卓有成效管理者86186 .pptVIP

*    Harper＆Row，Publishers，NewYork,1985  根据纽约哈铂.罗出版社1985年版译出　　　　　　　　　　　　　　 [美]彼得·德鲁克著 上海译文出版社出版、发行  1999年4月第一版1999年12月第二次印刷 ISBN7—5327—2242-2/F·106 卓有成效的管理者 管理的书籍基本上都是讲如何管理别人，但本书讲的却是如何让管理者管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。 心智决定视野， 视野决定格局， 格局决定命运， 命运决定未来。 * * * 德鲁克认为：组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵： （1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己； （2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作； （3）只有当别人使用管理者贡献时，管理者才具有有效性； （4）管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。 这四种现实环境是管理者无法改变的。它们是管理者赖以生存的必然条件。然而管理者必须明确：除非他能努力地去学习如何提高效率，要不他的工作将会是徒劳无益的。 * * 为了应对上述情况德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：（1）知道如何利用自己的时间；（2）注意使自己的努力产生必要的结果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；（3）把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；（4）精力集中于少数主要领域；（5）善于作出有效的决策。” 本书就是在以上分析的基础上系统的阐述如何成为一个卓有成效的管理者。本书一共分为七章。前五章主要讲管理者如何管理自己，最后两章讲管理者如何做决策。 * * 卓有成效的管理者 第1章 卓有成效是可以学到的 第2章 掌握自己的时间 第3章 我能作哪些贡献 第4章 如何充分发挥自身的优势 第5章 重要的事情先做 第6章 决策的要素 第7章 有效的决策 第1章 卓有成效是可以学到的 卓有成效起码有两方面意义 首先，当顾问顾名思义只是做智囊，而没有任何权力。所以做起事来必须要讲效益，要不就会一事无成。 其次，最有效益的顾问也得仰仗机构里的人来把事情做好。因此，顾问工作效益的高低就决定了他最终是否能有所贡献。 卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练。这一训练使他们工作起来都讲效益 。从另外一个角度讲，讲究工作效益是一种习惯，一套练习，是可以学到的。这一套东西看上去很复杂，其实十分简单的。不过这些练习要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地养成习惯．就好像我们背乘法口诀一样，你反复背诵，直到6×6＝36脱口而出，成为—种条件反射，成为你自己的一个根深蒂固的习惯。这些训练就是要通过反复的练习来达到目的。 训练主要是指五种练习——作为—个卓有成效的管理者，必须在思想上养成第三张PPT中所提到的五种习惯 。 第2章 掌握自己的时间  卓有成效的管理者往往是从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续时间汇合成大块的可以持续的时间单元。 卓有成效的管理者懂得 时间是个限制因素 ； 时间也是一种非同一般的资源； 时间的供应是没有伸缩性的； 时间失掉以后是完全无法补偿的。 要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别就在于他们对自己的时间十分爱惜。 掌握自己的时间 记录时间 将管理者实际使用时间的情况记录下来。 诊断时间 敢于问这样的问题：“如果根本不做这件事，将会怎么样?” “记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的?” “问问你的下属“我常做哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情?” 砍掉浪费时间的活动 浪费时间的原因有：1．缺乏制度或远见卓识 2．机构臃肿、人浮于事。3．机构功能不健全，症状为会议过多。4．信息功能不健全和信息不对称。 统一安排可以自由支配的时间 首先要估计一下他们到底有多少确实可由自己支配的时间，然后再将一段长短合适的时间整块地保留下来。如果后来发现其他事情占用了这部分时间，那么他们就需要重新审查自己的时间记录，并将那些效果不明显、耗时又多的活动砍掉。 一切卓有成效的管理者都懂得：对