执行力与领导艺术-ABC分析法.ppt

没有明确违纪行为 警告不足 缺乏积极证据 记录不足 惩罚过严 违反法律 * 公平、公正 依据准确的事实和规定 组织上的惩戒要取得大家的认同 事先告知要求和规则 打一巴掌揉三揉 以正面激励为主背景 * 渔夫、蛇、青蛙的故事 “老女人”的故事 * 对不好的行为正强化 对不好的行为负强化 对不好的行为视而不见 * 负效应（Ⅰ）——导致不希望的行为出现 负效应（Ⅱ）——导致希望的行为不再出现 对好的行为惩罚 对好的行为视而不见 不看绩效看形式奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人 本未倒置希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法 会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视 重繁轻简需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人 阻碍创新需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为 破坏团结要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人 * * 小组演练 请以小组为单位，设计一份“XX经理负效应清单”，找出自己或周围其他人身上发生的负效应。请列出10个（件）负效应的行为或现象即可。 对一些人和事总是宽松处理或不闻不问或已耳闻也不问。 有时，也许只是因为本人勤奋、主动、好说话，结果被安排的工作内容越来越多，而其他人因为不是很主动，领导也不是很放心，反而会比较清闲，但待遇却更高。如果勤奋换不来相应的较好的待遇，人是会走向反面的。 你负责几个项目时，上司只是从某一个项目考虑问题，说你对这个项目关注不够，对你横加指责；还有，很不喜欢上司在不太了解相关情况的条件下，随意变更，使下属不知所措。 * 为了把工作做好，才加班，可同事会认为你是为了加班费。你操心多了，别人也会认为你有野心，不利于本部门同事之间的团结协作，起不到积极作用，反而会事得其反，有时倒不如保持现状更好。 有时，你越是从全局利益出发，你的事情就会越来越多，做好了，没关系，做不好，就会有人趁机说闲话。哪个公司都有一些闲人，专门在那说闲话的。最后的结果可能就是，你在这个空间里，工作起来越来越不从容，心情越来越不愉快。 我的直接上司挨了老总的批评，他会在办公室里发唠骚，会认为是下属告了他的状，这样使整个部门的工作氛围很不好，对下属的工作积极性有很大影响。 * 本应是我上司直接面对的工作，他觉的处理有困难或容易出错时，他会借口说有事走开，让我来应付，一旦错了，老总批评他了，他会来埋怨我。我觉得心里很委屈。本来你是从公司利益出发，才管这件事的，（因为这事本应该是我上司管的）但他躲的时候，总不能空白吧。可是你管了，只是费力不讨好。 当你在回答其他部门提出的业务问题时，你是从公司利益出发，而上司却是从本部门利益出发时，这个矛盾会使你很尴尬。再出现类似问题的时候，你就会犹豫是不是要上司直接出面处理更好，这样你工作起来越来越小心翼翼了。 * 多做多错，少做少错，不做不错。具体的说就是，能力强的人意愿高的人，承担工作多，可能差错相对多，但待遇并不高。能力意愿不够的人，不放心授予重要工作，但待遇并不低。 把下属的创意功劳占为已有，抹杀下属的功绩。功劳领导的，过失下属的 下属提出合理化建议，不好处理的事情推给下属，领导自己不承担，出了问题要下属承担不该承担的责任 过多当众批评，不考虑下属的感受；不当面批评，背后批评；批评多表扬少；不了解实际情况，就下结论做批评。 会汇报、会写、会表达的人得到多，老实人、踏实人吃亏 经理自己不遵守公司规章制度 * 总追着下属说：“不行、不行、不行、赶紧、赶紧、赶紧……” 朝令夕改 鞭打快牛 职责不清、任务不明 多头领导，不知该听谁的 提出的问题或建议长期无人理睬 虎头蛇尾，有布置无检查 忽视下属的进步和成就 人情分 说下不为例 * * 为什么会漏掉——管理中的交易分析 模 块 四 　　　管理是通过他人达成工作的艺术，他人不是无偿地为你达成工作，而是有偿的，有回报的。就本质来说，管理是一种交易，一种更复杂的交易。 * 交易 劳动契约（公司层面） 绩效契约（上司与下属层面） 心理契约（上司与下属层面） * 管理交易的两个层面第一层面：公司与员工第二层面：上司与下属 * 满足组织功能要求 履行劳动合同中的约定条款 * 期望得到（收） 实际支付（支） 第一层面交易：劳动契约分析 公司 约定的报酬 法定的福利、保险 职位上相应待遇 约定的报酬 法定的福利、保险 职位上相应待遇 就业、职务的安全性 职业发展机会 内外部的尊重、体面 * 期望得到（收） 实际支付（支） 第一层面交易：劳动契约分析 员工 职责所规定的 上司的要求 达成组织目标所必须的 人所能及的 做人应该做的 * * * 做起来太麻烦、没时间 做没好处 不做可以省点事 不做也没有什么 * 案例分析：为什么不（按时）交 后果分析：