以KPI为基石的绩效管理教材汇.pptVIP

以KPI为基石的绩效管理 课程目标 认识目标导向的工作十字架方法论 了解绩效指标分类的理论框架 学习KPI的分析方法 职责分析法 价值创造树法 学习KPI考核体系建立的全过程 了解基于绩效考核的激励系统 学习并应用绩效管理步骤 KPI分析和考核步骤 1、明确岗位的职责和各职责的权重 2、对职责按流程方式进行分析，找到各职责的可衡量指标 3、分析所有指标，提炼KPI 4、与上级的KPI进行关联对照，修正KPI 4、对KPI进行定义，并明确KPI统计的方式 5、设计考核表 6、设计各KPI的评分标准 7、在考核周期前，确定各KPI的目标值，签定绩效合同 8、根据考核周期的绩效，对照评分标准进行评分 第一部分 对KPI体系应有的认知 管理提示：1、职责本身是无法衡量职责是否被履行了的 !2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！！ 管理发展历程 KPI指标建立方法论（从分析工作的前、中、  后的关系来研究KPI体系） 落地生根 目标管理的起源 1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名《管理实践》中最先提出的 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 何谓目标管理：目标管理是一种先确定目标，然后通过行为控制来促进目标实现，争取业绩的思考方式和管理方式。这样的思考和管理方式，希望能够影响单位的未来。 绩效的定义 “绩效”是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。 “绩效”是指员工在过去一段时间中的工作表现，也是一种工作成果及对企业贡献大小的体现。 一个人绩效的好坏，是相对期初目标而言，也正显示其在该职务上对企业的价值高低。 员工绩效----员工的绩效 部门绩效----经理人员的绩效 公司绩效----决策层的绩效 绩效体系 第二部分 考核机构和考核内容 绩效考核执行机构及人员 综 合 人 力 资 源 战 略 的 组 成 部 份（麦肯锡） 业务战略决定所需人才的类型 业务状况决定人力资源战略 联合利华出众才能 目的的清晰性 切合实际的创造力 客观的分析能力 以市场为导向 创业家精神 领导他人 发展他人 影响他人 自信正直 团队合作 从经验中学习 第三部分 KPI分析方法与 绩效考核工具 KPI分析和考核步骤 1、明确岗位的职责和各职责的权重 2、对职责按流程方式进行分析，找到各职责的可衡量指标 3、分析所有指标，提炼KPI 4、与上级的KPI进行关联对照，修正KPI 4、对KPI进行定义，并明确KPI统计的方式 5、设计考核表 6、设计各KPI的评分标准 7、在考核周期前，确定各KPI的目标值，签定绩效合同 8、根据考核周期的绩效，对照评分标准进行评分 企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。 KPI类型四个方面的举例 出纳岗位职责分析表 选择关键业绩指标(KPI)的步骤 第一步： 确定业务的价值树 从价值树推导关键业绩指标 投资资本 回报率 KPI：企业级关键业绩指标体系 某银行客户经理季考评表 制定目标值的技巧 1）意见法——由相关人员提出意见 * 管理层集体讨论法--上级单位要求\长期规划的要求 * 顾客期望法—内\外部客户 * 幕僚单位拟订法 2）计量法——由专人或部门拟订设立 * 商业活动指标法 * 销售资料平均法 * 统计分析法---历史数据 3）几个方法联合使用 第四部分 以业绩为导向的激励机制 激励机制组成部分 超指标奖励系数举例 设计理由 不 同 的 奖 金 发 放