【2018年整理】成功企业的管理思考模式.ppt

赢家 管理思维成功企业的管理思考模式 读书报告 第三组 理论背景 竞争优势的基础是什么？——正确的思考技能，也就是正确的制定决策和解决问题的能力。对那些历史已经证明的成功组织来说，只不过是成功应用了管理的基本思考模式而已。 但是否能找出一个公式来培养组织中的重要思考技能？事实上并没有发现一个公式或是简单答案，因此，作者在本书中讲述的是那些已经能有效进行重要思考的公司的共同特点。把研究限定在现代组织如何有效制定决策和解决问题。目的是希望组织能检讨自身的重要思考效率，并把重要思考变成竞争优势最可靠的根源。 我对作者意图的理解是： 组织不但要思考，还要会思考，更要会有效率的思考。 简单地说，一家企业制定决策和解决问题的能力就是今天企业管理的关键，大成功与大失败之间的分野不过就这么一点点。 四项思考程序的基本含义之状况评估 一种研判、简化、将复杂的商业问题分出先后顺序的方法—— 找出问题并排列问题的先后顺序； 按照问题的广度和深度判断有哪些问题值得进 一步分析原因； 并决定采取哪一种分析方法。 行动步骤 辨别需要行动的问题—— 订定处理先后顺序—— 决定以后要解决的数件事—— 规划需要介入的关键人物 找出某事为何出差错的一种过程——确保我们专注于应该注意的问题。 描述问题的来龙去脉； 指明进一步分析的适当程序； 并明确适当的人负责进一步分析。 行动步骤： 形容问题——找出可能的原因—— 衡量可能的原因—— 确定真正的原因 一种确保对于利益和风险的每一方面都给予足够考量的决策方法——决定应该采取哪些矫正的行动； 决定应该如何解决问题； 选出最能平衡利益和风险的方法——有条理、以资讯为根据的分析。 行动步骤： 了解目的——评估各种可能的选择——评估风险——订定决策 策划可以规避未来问题并抓住未来机会的方法—— 解决执行计划时遇到的一些困难； 或者善加把握因此出现的机会（保护整个计划，以执行解决等行动；善加利用机会） 行动步骤： 辨认潜在的问题或潜在的机会——辨认可能的原因——采取预防或促进的行动——规划防范或获利的行动并设定触发行动的机制 “匈奴王决策系统”——制定和执行 思考流程架构图 每一个决定其实多少都是以先前的一些决定为参考依据，并在某种程度上影响后续的决定。换句话说，许多决策其实都是环环相扣，而且自成一个系统。 需要注意的几点 这四个程序环环相扣，共同构成一个体系；每一思考阶段的参与人，并不是同一批人，而应根据谁有必要的资讯以及高度的热忱而定。 重要思考系统具有遵循逻辑思路的特性，不过事实上，最早的起点往往视需要而定，但几乎毫无例外的进入这个系统都必须从状况评估开始，接下来则可能进入其他任何一个程序。 经过问题分析，决策分析，或者潜在问题及机会分析后，这个系统通常恢复到最早的状况评估，以便在进一步分析之前，评估最新的局面。 这个有机且具弹性的系统正好呼应时下工商环境的复杂特性。  公司日趋扁平，管理的空间加大，领导人变得不若以前一样不可或缺；现在的领导已经不一定要有做某些决策时所需要的科技知识。 因此，以问题取代答案来开发别人，已变成重要的技能。领导人的角色已进化到能在正确的时间向正确的人问正确的问题，并且能让这些人为他们的答案负责。换句话说，领导人需要决定做什么，被授权者决定如何做。  企业环境中最能影响重要思考技能的问题之 问对问题 领导人应该问什么样的问题？ 不要问太多引导式问题——就是问题中揭露答案，或引导回答者答出提问者所预设的答案。这会抹杀回答者独立思考的能力。 作者把与决策有关的问题分为内容问题（如：春天雨季时怎么办？要花多少钱？）和过程问题（你这样决策的目标何在？有没有其他的可能？）两类。作者调查时发现，内容问题对大部分领导人来说是很自然的事。但作者并鼓励多问过程问题，因为过程式问题尤其适用于领导者对决策没有什么细节和技术上的知识时，可以迫使建议者反省如何做成决策，也让决策者信任建议者建议的程度。 过程问题是一种开放式问题。最好使从过程问题问起，逐步向内容问题逼近。 对相关概念的辨识 资料是输入事实，专供理清头绪和决策使用；资讯 则是经由探查所得到的知识。 资料本身没有什么意义，资料是资讯的原料。 使资料变得有价值的能力是人的心智。 如果有意义的资讯不能提供额外的知识，则以定义而言他们不能算是资讯。 如果输入资料不足，则这些资料对决策者并不具有参考价值。 我们永远不可能获得和某些特定问题有关的一切资讯。 如何才算足够？——影响资讯获得的一些因素： 组织文化、问题对团队冲击的大小、解决问题的时间压力 将企业收集并处理资讯或资料的责任划归某特定部门，只会产生不良后果。 如何提供有意义的资料？ 把认清和