第七章战略规划汇.ppt

第七章战略规划 第七章内容 1.建立共同愿景 2.资源规划 3.财务规划 4.战略规划的作用 1.建立共同愿景 愿景：希望在若干年内成为什么样的公司,目标和目的达到时的状态 毛毛虫指着远处的蝴蝶说：“那就是我的愿景”。 1920年代，福特：“使每个家庭都拥有一辆汽车” 1980年代，苹果：“使每个家庭都拥有一台电脑” 1990年代，微软：“使每个家庭、每台电脑都安装微软软件” 如ATT：“我们致力于将人们联系在一起，使他们更容易相互交流和获得信息，满足人们在任何时间和任何地点的需求（电报电话到通讯再到信息行业） 目的：定性的意图 目标：具体的定量的预期结果，是达到愿景的里程碑 建立共同愿景的原则 必须做到： 可信（Credible），即建立在成员共同价值观、期望和利益之上； 有吸引力（Attractive），是一种有意义的、值得追求的和富有挑战性的未来事业； 现实性（Realistic），即要对愿景进行具体、明确和生动的刻画。 建立共同愿景的要领(过程) 克服共同愿景的阻力 人们的看法分歧 ——宽容、聆听、沟通 愿景与现实的差距使人们产生气馁 ——使愿景可信、有吸引力和可实现 专注于愿景的时间不足 ——花在处理目前问题和危机的时间过多，应分工负责 人们的一体化关系受到破坏而出现不同的愿景 ——重建互信 审查共同愿景 战略实施的网络规划图 资源与时间配置:甘特图 资源与时间配置:资源平整 3.财务规划 传统规划的缺陷 实例1：迪斯尼（Walt Disney）公司的欧洲主题公园项目（法国） 发现推动规划——新的规划方法 实例2：日本卡奥（Kao）公司1988年进入软盘市场的财务规划（1988—1993年） 实例：迪斯尼公司的欧洲主题公园项目(法国) 基于过去的经验和知识提出事业假设，而不经过检验，结果往往导致新业务最终失败，即使是过去相当成功的公司，特别是当这些公司进入不熟悉的新领域时，如进入新市场，开发新技术和产品，建立新的战略联盟等不确定性和风险巨大的业务领域。 基于过去经营美国和东京迪斯尼乐园的经验，没有对其假设进行检验，结果从1992年开业到1994年累计亏损40亿美元 传统规划错误的原因 （1）没有可靠的数据证实假设，将假设当事实 （2）有检验假设的数据，但没有弄清真正的含义，即没有进行检验 （3）有经检验的数据，但对自己的能力及竞争优势估计过高 （4）有正确的数据，但没有考虑环境是在不断变化的 发现推动规划——新的方法 对于进入新的业务领域，由于充满着不确定性和风险，需摆脱过去的经验和做法，采用新的、不同于传统的预计方法： 初步的信息 →假设 →检验和发现新数据 →调整 →形成新知识（不断的学习过程） 财务规划的流程 第一步 根据初步数据（假设），快速预计新业务能否满足所需的回报,形成初步的逆向预计损益表 第二步 展示开展新业务所需的所有活动（假设），形成预计经营活动说明书 第三步 检验上述假设 第四步 修正逆向损益表 第五步 形成详细的财务规划与预算方案 实例：日本Kao公司1988年进入软盘市场 (1988-93年) 背景：原来核心业务是洗涤用品和化妆品及向磁性材料业提供表面活性剂。由于拥有生产软盘所需的核心技术——表面活性剂技术，并自信能比现有软盘生产商更低的成本和更高的质量（可靠性）生产软盘。1988年决定进入软盘生产（前向一体化战略），主要供应计算机行业的原设备制造商（OEM）等软盘购买大户，如IBM、微软等。 第二步 形成预计经营活动说明书: (1)销售 所需软盘销量：2.5亿张 平均订单规模：1万张（假设5） 所需订单：2.5亿张/1万张=2.5万份 每笔销售进行的拜访次数：4次（假设6） 每年必需的销售拜访：2.5万份×4次=10万次 每个销售人员每天拜访次数：2次（假设7） 每天所需销售人员数： 10万次÷2次÷ 250天（一年）=200人（假设8） 每个销售人员年工资：1000万日元（假设9） 销售人员年工资成本总额： 1000万日元×200人=20亿日元 (3)运输 每份订单（1万张）所需集装箱：1个（假设14 每个集装箱的运输成本：10万日元（假设15） 年运输成本：2.5万份订单×10万日元=25亿日元 运输人员: 2.5万份订单÷5份订单/人·天×250=20人 运输人员年工资:500万元×20人=1亿日元(计入间接费用) (4)设备与折旧 固定资产投资与销售额之比：1：1，需投资400亿日元（假设16） 设备寿命：3年（假设17） 每年折旧：400亿/3年=133亿日元 设备安装,调试和维护人员:22人 设备人员工资:22人×700万元=1.54亿日元(计入间接费用) 第五步 形成详细的财务计划与预算方案 预算资金分配方式 增