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* * * * 检查过程的节点 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 一定要从他的嘴巴里面吐出来，你看看是不是你想要的。 “回去给我写一篇执行力的分享”，1/3不写，1/3写了，大而空；1/3写了，有案例， 100人，只有3个人会自动自发做出结果，想办法树榜样。10个人只需要活着。想办法淘汰。还有80%多如何做出结果，给大家一个办法。 在商场上都是做结果的人，主动拿结果给我们考核。装房子是谁崔谁验房。为什么我们问一上保持期，问一下价值是怎样的，员工却不屑呢？而最后只是一句话，我以为如何如何？ * * * * * * * * * 九华山庄案例 * * 迪斯尼的员工训练。 * * * * * * * * * * * * * 内部客户价值 * 如何用客户价值提高内部执行力？ 下道工序就是上道工序的客户！ 如: 从提交工作结果来看：上级是下级的客户！ 从提供成长机会来讲：下级是上级的客户！ * 客户价值的评判标准 感激的语言 感谢的握手 感动的眼泪 持续的订单 * 总结 生存的底线 执行的方向 不战而屈人之兵的武器 对我们的所有客户心存感恩！ 心存一颗《感恩的心》！ -----建立一套不依赖于能人的业务管理体系 主讲：胡永富 我们面临过这样的问题吗？ 为什么年初的计划，到了年底“泡了汤”？ 为什么我们有制度，但就是执行不好呢？ 为什么建立了薪酬体系，但是执行力却没有提高？ 中国企业存在的主要问题： “四个缺乏，四个依靠” 第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗； 第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人； 第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营； 第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行 业绩跟踪 Review 关键职责 Responsibility 经营计划 Ready 业绩评估 Result 战略目标 本土化改造 过程检查 Review 一对一责任 Responsibility 结果定义 Ready 即时激励 Result 结果 锡恩10年执行力探索的精髓——4R业务流程管理体系 过程检查 Review 一对一责任 Responsibility 结果定义 Ready 即时激励 Result 结果 R1：凡事必有结果; R2：有结果就必须落实到“我”; R3：对“我”不相信就必须检查; R4：有检查就必有奖罚. R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！ R1是什么：事前定义做事的结果 有什么用：结果一致，下属主动 结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核 方法：执行人重复一遍结果定义 15’ 情景剧《闹市追杀》 领导认为：重要事=大家做=人人做； 员工解读：大家做=别人做=我不做； 人多获助的几率大？ 1个人：85%； 5个人：31%； R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标！ R2是什么：一对一责任 有什么用：防止推卸。让员工对自己的结果负责 锁定责任才能锁定结果。 方法：回答只准用“我”，不准用“我们” R2操作要点 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任” 不要考核部门，要考核部门经理 30’ * 探照灯系统 R3过程检查 ——人们不会做你希望的、人们只会做你检查的 闯红灯违章减少了67%； 超速违章减少了98%； 交通事故死亡人数比去年同期减少138人。 R3是什么：跟踪检查阶段结果。 有什么用：保证最后结果。 怎么做：第三方公证,公开检查结果。Coo制度。 公开检查结果比检查本身更重要。 R3过程检查 R3操作要点 越相信谁，越检查谁！ 只相信数据和事实，不相信人 关键在于过程的检查与管控 处罚不能代替检查。 45’ R4：即时激励 R4是什么：即时奖惩 有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态 方法：奖惩不过夜 结论： 好报才有好人 执行力与薪酬无关与成就感有关 人们行动的最大动力 来自于结果的反馈！ 4R-----中国企业最有效的执行力保障模式 事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺） 事中：跟踪检查 事后：即时奖惩（奖惩兑现） 目的：结果 方向：客户价值 从管人到管事 从被动管理到自我管理 能人依赖到机制管理 从权利驱动到检查驱动 R1：凡事必有结果; R2：有结果就必须落实到“我”; R3：对“我”不相信就必须检查; R4：有检查就必有奖罚. 主讲：胡永富 * 一、我们的企业有没有这些问题？ 为什么总裁的指令，到了部门就走样了、打折了？ 为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？ 为什么我们做经理累得要死，没时