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Supply Chain Management 供應鏈整合 SCM的管理架構與元件 實體與科技管理 企業應該要重新檢視企業的組織設備、工作流程、產品流程、協調溝通的資訊架構及相關的規劃與控制方法等，能否有效地支援SCM。 成員間的合作行為管理 需考量企業間彼此在經營上的文化與態度相不相容？支不支持SCM？雙方甚至多方企業間在獲利與風險的分享與分配方面是否公平？ 企業間彼此的權利義務、互信、承諾、依賴要如何提升？整個SCM團隊要如何來管理？ SCM的管理架構與元件（續） 跨企業流程的管理 Cooper、Lambert Pagh(1998)認為SCM上主要的流程有：物料採購、生產流程、訂單履行、需求管理、顧客服務管理、顧客關係管理、產品回收等。 鏈結架構管理 水平架構(Horizontal Structure)。 垂直架構(Vertical Structure)。 水平位置(Horizontal Position)。 故企業必須建構及管理一個最適合自己的SCM，以因應自己不同的特性。 SCM整合系統的演進與分類階段 SCM的整合軟體 供應鏈規劃與供應鏈執行 供應鏈規劃(Supply Chain Planning, SCP)：其主要支援功能即以規劃為主軸，即包含上述SCM關鍵屬性中以策略規劃、戰術規劃與作業規劃的重要決策。例如，供應鏈網路設計、需求規劃與預測、製造規劃與排程、配銷規劃等。 供應鏈執行(Supply Chain Execution, SCE)：其主要支援SCM的交易執行，包括訂單履行管理、運輸管理、庫存管理、配銷管理等流程的管理。 SCM的整合軟體（續） 以企業策略層級、內部供應鏈規劃、外部網路連結三大功能來區分 在此分類下，SCM可包含下列三大主要功能： 企業策略層級的物流網路設計決策 考慮各地的產能、原料、人工、貨運、設備、存貨、採購、前置期、關稅、營業加值稅的不同，以及不同地點與數量的顧客來設計最佳化的全球供應鏈網路。 SCM的整合軟體（續 1） 企業內部供應鏈的規劃決策支援與交易流程同步協調 以SCM為大廠的Manugistics所發展的 Manugistics 6 為例，其在此方面的支援共分為下述六個構面。 設計管理面(Design)。 採購管理面(Buy)。 製造管理面(Make)。 倉庫管理面(Store)。 配送管理面(Move)。 銷售管理面(Sell)。 協調供應鏈夥伴間的網路鏈結與資訊分享功能。 Managistics 6 的14個主要模組 SCM整合I：推式—拉式供應鏈 推式供應鏈：以預測為基礎（存貨生產） 協調物料及服務的流向，以減少庫存並使供應鏈理的成員（供應商、製造商、顧客）效率最大化 強調物料及服務有效率的流動 拉式供應鏈：以顧客需求為基礎（接單生產） 藉由存放一些存貨和產能，以快速回應市場需求，並避免需求不確定的風險 強調反應時間 適合環境 推式供應鏈： 需求可預期 標準化產品 強調低成本、準時交貨 不常引進新產品 產品單調 邊際效益低 拉式供應鏈： 需求不可預期 客製化產品 強調彈性、快速交貨 常引進新產品 產品多樣化 邊際效益高 推式及拉式供應鏈(Push or Pull) (1/2) 推式及拉式供應鏈(Push or Pull) (2/2) 產品類型與推式、拉式供應鏈 推式+拉式供應鏈 廠商成本考量 顧客服務水準 四大象限分析 – 汽車、傢俱 需求不確定但有配送上的經濟規模 汽車 依實際需求進行零件製造與庫存（推式） 依實際顧客需求進行組裝（拉式） 固定時間進行整車配送（推式） 傢俱 依實際需求（零售商訂貨數量）進行生產（拉式） 固定時間進行整車配送（推式） 四大象限分析 – 電腦、手機 需求變化快且高度不確定 經濟規模不明顯 屬於拉式供應鏈 DELL電腦 依實際需求進行零件製造與採購（拉式） 依實際顧客訂單進行組裝與配送（拉式） 預測生產、陸空聯運、配送倉庫（推＋拉） 四大象限分析 – 書籍、CD 需求穩定 經濟規模不明顯 Amazon 區域需求匯總、預測與倉庫存貨（推式） 依實際顧客訂單進行組裝與配送（拉式） 四大象限分析 – 食品、飲料 需求穩定且具運送上的經濟規模 屬於推式供應鏈 愛之味蕃茄汁 依預測需求進行產品製造與庫存（推式） 固定時間進行整車配送（推式） 成立配送倉庫增進揀貨與配送效率（推＋拉） 實施推式與拉式策略 推式 成本最小 供應鏈規劃 拉式 服務水準 訂單履行 中介點 需求預測 緩衝存貨 實例 Dell：裝配線 IKEA：生產線 IT與推式--拉式策略 電子化企業與電子商務的出現 降低成本 提升服務 增加彈性 影響： 需求預測與顧客喜好（更接近顧客） 訂單履行（LT的縮短） 運輸成本（逆向物流的增加） SCM整合II：協同商務 所謂協同商務