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内部控制框架 第一节 内部控制的目标 一,单位管理目标 企业经营的一般目标有以下几个方面: 提供良好的产品与服务 超越竞争对手 为职工提供合理的待遇 维护正常的发展 维持合理的投资报酬 重视社会整体利益 二、内部控制的一般性目标 1.营运目标----与企业有效率及有效果的使用资源有关的目标. 2.财务报道目标----与编制可资信赖的对外财务报表有关的目标 3.遵循法定目标----与企业个体遵循相关法令有关的目标. 三、内部控制的局限性 1.成本限制 一个内部控制系统所寻求的保证水平有必要根据其成本而定.一般来说控制程序的成本不能超过风险或错误可能造成的损失和浪费;否则,再好的控制措施和方法也将失去其降低成本的意义. 2.串通舞弊 不相容职责的恰当分离可以避免单独一人从事和隐瞒不合轨行为提供合理的保证.但是,两个或更多的合伙即可避开这来类控制. 3.人为错误 工作人员的粗心大意、精力分散、身体不适、理解错误、判断失误、曲解指令等都会造成控制失败. 4.管理越权 各种程序是管理工具,但任何控制程序也不能发现和防止那些负责监督控制的管理人员的滥用职权和不正当使用权力,或是出于欺诈的目的,或者是由于时间或成本不利因素的压力,存在着管理人员避开或指示其下属避开某些预定程序的可能性. 5.修订跟不上变化 单位已有的内部控制一般都是为了那些重复发生的业务类型而设计,因此可能会对不正常或未能预料的业务类型失去控制的能力. 在了解内部控制的局限性是,应充分考虑到会计控制系统的一些重要概念和重要的特征.如人员素质、职能分离、经济业务的执行、经济业务的记录、接触资产、会计记录和资产的核对. 内部控制的要素 内部控制的构成要素 COSO报告中的内部控制的要素 控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监督 （二）内部控制要素的发展 COSO报告的五要素→COSO-ERM的八要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。 内部控制的技术要素 完整的结构 合格的人才 适当的措施 明确的目标 内部控制的环境 董事会与下属审计委员会 董事会的类型：地线型董事会；战略性董事会；咨询性董事会；治理型董事会；看守型董事会。 价值观与操守 组织整体上的价值观和操守是其控制环境的必要因素。这些因素经常根据高层管理者传播的高层基调信息来定义。 员工胜任能力 确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则： 能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。 判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。 管理理念与经营风格 组织结构框架 责、权、利划分 人力资源政策与措施 补充资料： 一、内部控制环境因素 了解企业内部控制环境，可以主要考虑以下几个因素： （－）管理思想和经营方式 这一因素包括了管理当局的全部控制意识。一个企业的管理思想和经营方式对企业会产生广泛的影响。如果管理当局强调保持可靠的会计记录和遵循相关的法规和程序很重要，那么公司的工作人员在执行他们的任务时，就可能更加关注这些问题。另外，管理当局对财务报告所持的态度和采取的行为，管理当局对实现预算、利润和其他财务目标的强调程度以及管理当局是否为一个或少数几个人所操纵等均可体现一个企业的管理思想和经营方式。 （二）企业组织的合理性 企业（公司）的组织结构是计划、指导和控制经营活动的整体框架，它包括公司各个组织单位的形式和性质以及相关的管理职能和报告关系，一个有效的控制环境要求明确各组织的责任和权限 （三）人力资源管理 内部控制中最重要的因素是人，如果员工具有足够的胜任能力和诚信度，将大大有助于内部控制目标的实现；反之，即使是世界上最好的结构，也不可能发挥很好的作用，因此，对员工的聘用、评价、培训、奖励、提拔和处罚等人力资源政策是内部控制的重要组成部分。 二、我国企业内部控制环境分析 （－）管理思想和经营方式 在我国由于受计划经济的影响，许多企业管理当局的管理思想仍然停留在计划经济模式里，趋向于集权管理，即使是上市公司也存在“关键人”控制现象。我国的上市公司绝大多数都是由国家控股的，在这种情况下，往往政企（或党企）不分，国家对企业的大量直接干预和政治控制往往导致种种非市场行为，与公司价值最大化目标不一致。这种“关键人”控制模式使得关键人独揽大权，具有几乎无所不管的控制权，因此常常集控制权、执行权、监督权于一身，在这样的环境下谈构建内部控制结构无异于纸上谈兵。 （二）组织结构 管理思想和经营方式的非市场化导致了我国企业内部的组织结构（即公司法人治理结构）只有形式而没有实质，董事会与监事会形同虚设，并未真正发挥其应有的职能。 先看董事会。 1．规模 调查表明、我国上市公司董事会规模在6到10人之间，且有一定数量的上市公司的董事会人数为偶数再加上