联想集团大中华区信用管理汇编.pptVIP

* 联想集团大中华区信用管理 联想集团大中华区销售商务部 目录 联想集团简介 联想大中华区信用管理 问题及建议 联想集团简介 24年的传奇历史 联想1984 创始人员：中科院计算所11名研究人员 启动资金: 20万元人民币 联想2008 员工总数：23,000 人（2008年3月） 2007财年销售收入: 164亿美金 收购IBM全球PC业务 2005年5月，联想集团以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部（其中含6.5亿现金，6亿股票） 2005年5月，联想引入全球三大私人投资公司共获3.5亿美元战略投资 2005年8月，联想回购此前向IBM发行的股份，涉资1.52亿美元 12.5亿美金 PC业务 并购前 并购后（截止2006年1月31日）  联想控股 公众 IBM 联想集团 PCD 43.4% 56.6% 联想集团 联想控股 公众 IBM 三大投资公司 42.0% 34.7% 13.2% 10.1% (假设所有优先股全部转换) 新联想的全球布局 罗利 北京 主运营中心 大和 研发中心 营销中心 巴黎 上海 生产中心 惠阳 深圳 蒙特雷 新加坡 莱格尼察 拜德迪 班加罗尔 本地治里 大中华区新版图区域更广，舞台更大，责任更重——信心更足 2004 2004年3月26日,联想作为有史以来第一家创立和成长于中国的公司,与国际奥委会签署合作协议,正式成为国际奥委会全球合作伙伴（TOP） 牵手TOP 结合各种调查途径所获取的信息，对客户面临的信用风险进行识别、分析和评估，进而通过制定信用控制流程，指导和协调内部各部门的业务活动，以保障应收帐款安全和及时回收的管理，有效地控制风险和用最合理经济的方法综合处理风险，使风险降低到最小程度。 信用体系框架 －调查、评估、审批（控制）、催收 “三个一” 一个组织 一部机制 一套体系 体系框架 体系框架－一个组织 总部：信用团队 销售商务部 CSO 区域：商务人员 独立于财务和销售，信用管理职责属于联想供应链系统 CSO区域： SALES：信息收集／反馈／信用申请／帐款催收… 直销客户（GAB客户／LED客户／SI客户… ） 渠道客户（BP／SP／经销商… ） 信用审核／区域信用分析／融资／帐款催收／区域信用体系建设／帐款催收… 信用审批／政策制定／分析／体系建设… GSC：业务发展方向 SALES LEADER：资源分配／风险把关… CSO总部： 体系框架－一部机制 资金方案（信用审批和商务融资） 信用控制 信用调查 应收帐催收 信用分析 信用评估 客户分类 信用预算和信用政策 事前 事中 事后 体系框架－一套体系 资金预算 销售目标 销售节奏沟通 供货计划 信用与营销计划匹配、审批 按销售、现金周期目标分产品预算 生产部门 销售商务部 销售部门 分区商务与业务 财务部 预算管理 体系框架－一套体系 信用融资管理 信用评估 商务融资 信用审批 信用政策 制定 客户信用 分类 信用调查 信用控制 信用分析 体系框架－一套体系 应收帐全程监控 应收账事中各环节进行监控，保证顺畅进行； 重点客户实现定期对帐，控制应收账风险； 应收账进行评估，风险高应收账升级管理； 按照应收账逾期或者资金成本考核业务人员； 与法务部门密切合作，高风险应收进行法律催收； 体系框架－一套体系 系统支持 RAM RAM SAP EC BO 资金检查 信用评估 信用审批 体系框架－一套体系 制度保障 通过信用预算，与销售节奏有效协同 与客户、供应计划、营销、销售、财务有效的沟通机制; 建立了一套有效监控、奖罚机制持续监控客户的库存、应收和自投情况 协助客户提升运作水平和信用管理能力 建立了一套系统化的机制对应收账款进行监控，并进行有效的催收 体系框架－一套体系 灵活的信用政策和资金方案 针对不同模式客户特点，建立了不同的信用政策体系 提供多样化的资金方案，如授信、担保、保理、保险等，控制风险、降低成本 充分发挥区域优势 信用工作和人员延伸到区域，有效的矩阵式管理，提升了整体的风险控制能力 区域信用人员对信用政策的有效执行 依托区域布局，建立了有效的风险防范机制 体系框架－一套体系 总体流程 让世界一起联想 欢迎交流 谢谢大家！ * * * * * * * *