房地产多项目管控、流程与绩效管理实战专题研讨会精选.ppt

流程管理是一个持续不断的PDCA过程 优化流程（A） 关注、发明、推广 顾 确定目的（P） 顾 客 要求 确定目的、范围 和业务策略 稽查、测评 （C） 满意度 客 需求 输入 设计并执行流程（D） IPD 输出 产品和服务 160 * A C 变革的管理重要过管理技术本身，必须充分考虑到变革的阻力 下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用 管理变革来保障项目顺利进行的主要工作目标 持续发展 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 通过有效 沟通使A 最小化 D 主动完成 了解现状 乐观 设计完善的管 理变革架构和 流程建立项目 绩效考核体系 使C、D最大化 反感 寻求退路 了解现状 悲观 B 接受 体会理解 产生希望 尝试 通过深入的 培训提高个 人和团队能 力使B最小化 绝望 161 * ? ? ? ? 流程实施的可能风险（1/3） 观念不到位会给流程成功实施带来很大的阻力。 顾客至上、面向流程的理念短期内在收益上难以见到效果 。 流程的再造实际上是观念的再造、工作方式的再造，它要求流程上的每一个人都必须关注顾客、关 注流程结果而非个人和部门的利益，因此势必对原有的工作习惯和既得利益造成大的冲击，观念和 行为方式的转变需要时间。 规范和效率之间的平衡需要时间来证明。 流程的系统观点被员工理解需要一段时间的磨合。 162 * ? ? ? ? 流程实施的可能风险（2/3） 若人员素质、人员储备达不到流程的要求，势必影响流程的运作质量 。 项目经理的管理与沟通协调能力是影响项目部绩效的重要因素。 策划人员、设计人员和工程技术人员的技术水平与经验对策划、设计和工程质量的监控会发挥重 要作用。流程优化以后往往会对人员的执行能力提出了新的要求。 各类评审工作需要相应的综合技术素质和充分的责任感。 人员的合作精神与沟通协调能力是跨部门流程高效运作的基本保障。 163 * ? ? 流程实施的可能风险（3/3） 流程配套体系建设 流程的高效来自于切实的执行，流程体系的严格执行和绩效考核体系的可操作性是流程绩效的 基本保障。 IT配套措施不能配合的话，流程优化会因为大量的数据收集工作而失去效果。 164 * ? ? ? ? ? 流程实施的要点 充分的培训与沟通 各部门负责人负责本部门相关流程的培训 在培训中建立共识和发现问题 严格执行 没有最优的流程，只有更优的 严格执行已经成功了一半 动态调整 制度是死的，人是活的，流程是为公司目标而设的 165 * 管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期 中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础 的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥 有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取 得良好的业绩。 欢迎就具体问题进行交流！ 联系方式：010 xiezhh@ 166 * 明确各个部门在成本责任和考核体系的职责 工作内容 成本管理的制度建立和体系完善 明源软件系统的安装、管理、维护和更新 财务部 财务部 财务部、 责任部门 责任目标成本管理体系的 建立、维护 目标成本形成 各成本业务部门的目标成本（估算成本、目标成本、合同信息）数 据采集、录入并锁定、各成本业务部门责任目标成本管理台帐的编 制 责任目标成本执行过程中各事项的指导、预警、评估和监控职责 工程目标成本在设计工作的深化过程逐步形成，并在设计深化过程 中采取步步逼近法的方式进行控制 成本的匡算、估算、概算和预算 工程成本的设计限额要求的提出 合同造价部（负责编制并跟踪本部 门、工程部、材料设备部的责任目 标成本管理及执行台帐） 其他部门 财务部、合同造价部（负责工程成 本类） 设计研发部 财务部、 合同造价部（工程类） 合同造价部、材料设备部（分不同 阶段提供具体数据） 财务部（整理文稿下发设计限额要 求） 非工程成本类的各项费用预算 见《责任目标成本管理流程》 各相关部门提出预算建议，财务部 分析、汇总与修正。 128 * 建立成本动态控制体系，使成本管理体系成为一个完整的含目标制定、责任分解、 执行、调整、考核的系统 负责对工程类成本进行 拆分；执行监控工程目 负责录入各自发 生的成本信息， 提出目标成本调 标成本，分析工程成本 控制中的问题，并组织 纠偏； 整要求； 通过对目标成本、 动态成本、实际发 生成本和实付成本 负责执行监控目标成 本，组织成本协调