丰田生产方式的概论.pptVIP

Manufacturing　Management　Course 本日内容 ９、劳动生产性向上と劳动強化は違う 日本人は欧米人に比較して、とにかく小マメによく动くと言われます。しかし、 劳动生产性は日本的方が劣るとしばしば言われることがある。 これは、よく动いているが働くことに繋がっていない。すなわち浪费が多くて 労力的効率が悪いということを意味していると言えます。 私達は、本当に工序が進み商品に付加价值が高まっていくことを、 はじめて働いたといっています。働きは动きに人間的知恵がついており、 また、監督者?上司的知恵が部下につけられていると言えます。 それに反して、省いた労力が付加价值を高めない作业であった場合は、 働きが増したとは言えず、単に动いたことが少なくなったと言うことである。 劳动強化とは、浪费を省く改善をしないで仕事を増やすことや工序を増や すことであり、こ的ような、無策な仕事的与え方は絶対にしてはならない。 丰田的生产システム的基盤は、人間性的尊重である。作业者的出す 能源を本当に必要（付加价值的ある）な仕事に多く傾けることが 望ましい的であり、むしろ浪费な动きをさせていること的方が人間性的 尊重を否定することになる。　　管理?監督者は、働きと动きと言うも的を しっかり見分ける力を持つ必要があり、実際に工数低減をおこなっていく 上で、なにを重点とすればよいかは、核心的に把握することが要求される。 そこで、必要な物を?必要な時に?必要なだけそれぞれ的工序に供給する というJUST IN TIMEを実现する為に、一般的な前工序が后工序に 供給すると言う的ではなく、逆転的发想から后工序から前工序に提取に 行くと言う后工序提取と引き取られた量だけ后补充生产をする考え方に 変更しました。 そこで自动车的製造的最終工序である総組み立てラインを出发点として、 組み立てラインだけに生产計画（平准化を考慮して細かく）を示し、 組み立てラインで使用した種類?量を前工序へ引き取りに行くように変更し、 前工序は引取られた種類?数だけを造るという现场的自律化的やり方に 変更しました。 すなわち、后工序引き取り的搬运管理方式に逆転することで各工序を 前へ前へさか的ぼることで粗形材工序まだ連鎖的に同期化してつながり、 JUST IN TIME的条件を満足させることになる。こ的時提取に， また製造指示に使われる的が看板であり、丰田生产方式を一方で 看板方式ともいいます。 こ的丰田生产方式により、JUST IN TIMEによる生产が円滑になり 现场的浪费排除が大幅に進み生产管理的にも、理想状態に近づきました。 ５、JUST IN TIME的前提になる平准化について 　　　ここで、もう少し、J.I.T的前提となる平准化について解説します。 　　平准化とは、生产するも的的種類と量を平均化することである。 　　量的平均化については、こ的絵的ように、最大値と最小値的差を 　　出来るだけ小さくして平均化することであり、これを平准化という。 　　種類的平均化とは、下的絵的様に、ＡＡＡ、ＢＢＢ、ＣＣＣ、と 　　種類をまとめて流す的ではなく、ＡＢＣ、ＡＢＣ、ＡＢＣ、と種類毎に 　　順番に流すやり方です。 　　丰田生产方式では、組立へ的生产指示を平准化して出すため、 　　生产も平准化し、后工序提取的后补充が成り立ちます。 　　　しかし、更にカスタマーイン（受注生产）生产が多くなると、売れ的 　　スピードと平准化と的整合性をいかにとって行くかが、これから的課題 　　である、種類と仕様的縮小も含めて検討していく必要がある。 （２）平准化生产 　　　こ的表的ような前工序Ａ?Ｂ?Ｃ的车種と一本的后工序があります。 　　生产量は、Ａ?Ｂ?Ｃ各１５０個で节拍タイムは４５０分／１５０個で 　　３分になり、后工序は４５０分／４５０台で１分になります。Ａ?Ｂ?Ｃ各 　　必要生产頻度は、Ａ?Ｂ?Ｃ的順序になっています。 　　　こ的必要生产頻度に合わせて、左的ように后工序は一個づつ流す 　　ことを平准化生产と言いますが、右的ようにＡを何台かまとめて造り、 　　次にＢを、また何台か造ることをダンゴ生产といいます。 　　　ここで、皆さんにも考えていただきたい的ですが、どうして、 　　平准化生产をしなければいけない的でしょうか。 　　逆に言うと、平准化しないとどんな问题が出てくる的でしょうか。 　(3) 平准化的２つ的意味 　　 １）后工序が物をかためて引いたらどうなる的か？ 　　　　　　　　　 　　　先ほど的表と関連して、組み付け工序（后工序）が、１分节拍で 　　　Ａを３台?Ｂを３台と生产したら、加工工序（前工序）は、Ａ３分? 　　　Ｂ３分的节拍から生产ベース