国际企业的组织运作.pptVIP

4 國際企業的組織運作 ?全球委外策略 ?對委外的透徹思考 ?安然度過合併風暴的方法 ?降低IT委外的風險 ?解構新經濟時代的價值關係 ?子公司在世界舞台的重要角色 全球委外策略 愈來愈多企業採取全球委外策略。本文作者大衛．派克檢視其中的好處和風險，並提供一套原則，協助企業管理者選擇和供應商的關係。 全球委外的好處 勞工工資便宜 品質比較一致 更易取得技術 更容易創新和激發新的點子 更易打入當地市場 生產經過整合，能達到更大的規模經濟 由於廠商位置的配合，使得物流成本得以降低節稅 賦稅及責任較低 需在當地設置據點的市場壓力 因為國內市場季節性的關係，委外能提供比較一致的供貨來源 發揮現貨交易的好處 設備的相容性 比較沒有工會的壓力 考慮全球委外的四大目標 全球委外的風險 管理者也應該考慮到其他的風險要素，譬如政治風險、匯率風險和公司形象。 譬如，只要是和中國大陸做生意的外商都非常關切政治風險；龍頭企業所有的全球委外決定，都會考慮到這方面的風險。匯率的風險就更不用說了，就算是一丁點的波動也會造成極大的影響，甚至可能影響到業者委外的決定。 委外關係的類型 長期關係。 更加緊密的合作關係。 供應商數量大幅減少。 擴大使用電子資料交換（EDI）和其他的通訊技術。 供應商對降價時程的協議。 讓供應商及早參與新產品的開發 五種供應商關係的特點 對於關係結構的抉擇 採購零件對於策略的重要性。 能提供該零件或服務的供應商數目。 零件和成品之間的複雜度以及相關物流的複雜度。 不確定性：在此也是以成本、品質、交貨和彈性這些經營目標作為討論重點。 經營目標對供應商之關係 外包關係的全球要素 管理者在考慮委外的決定時，固然要考慮到策略、經營、行銷和財務等要素，也必須體認到全球委外時，不確定性和複雜度往往會隨著攀升。匯率波動和交貨時間拉長，都會使得不確定性增加。 不管是哪一國，信賴感的建立都得花時間，不過跨國合作的信賴建立卻更不容易。 總結 現代企業放眼全球，為其採購的原料和服務尋找最好的價格。大衛．派克說明這個現象的原因，以及全球委外的兩大趨勢：供應商／買方之間的關係是由電腦撮合，另外一個趨勢則是策略聯盟的深度和廣度與日俱增。作者說明委外關係的不同類型，以及討論管理者在選擇時應該考慮到的要素。 對委外的透徹思考 本文作者說明管理者為什麼應該更明智地處理委外決策的幾個理由。 企業面臨的難題 有些業務單位視為非核心的外包業務，卻是其他單位不能外包的核心業務，工廠維修就是個典型的例子。 「核心自己來，非核心委外」的原則，那最後很可能是把看似繁複的業務外包出去，核心能力的定義也可能令你陷入痛苦的長考 。 就算非核心活動，業者也不應一股腦地委外。 委外的理由 資本不足。 缺乏專業知識（know-how） 彈性 設備利用或多餘產能。 規模經濟。 出現有效率的供應市場。 資源的集中。 高風險的投資。 不過委外的缺點 know-how的流失。 交易成本。 兩種決策架構 能力分類 委外相關的效能和風險 總結 公司哪些活動應該委外是個很複雜的決定。不過企業往往看得太過簡單，結果出現「公司內部處理核心能力的業務，不屬於核心能力的領域則外包出去」這種常見的說法。本文作者提出兩個模型，為管理者考慮委外時有選擇的依據。 安然度過合併風暴的方法 隨著全球化的風潮，跨國併購案的數量也愈來愈多。本文作者西尼．芬克斯坦說明企業應該怎麼做，才能從這些複雜的交易中獲得最大的價值。 可能遍布地雷 近年來跨國併購案的數量雖然與日俱增，但深入探討後卻有個不爭的事實：絕大多數跨國併購的案件都不成功。 新力付出的金額遠遠超過哥倫比亞的市值，在1994年新力不得不吞下三十二億美元前所未見的商譽損失（write-down）。 合併雙方必須同意以下這些事項： 提供哪些產品和服務 負責提供這些產品和服務的主要單位 這些單位由哪些人負責 哪些層面可以節省成本 高層主管如何分工 什麼樣的時間表能激發出最大的合併綜效。 策略邏輯 這樁合併案如何創造價值，何時可以實現這些價值？ 我們為什麼比其他公司更適合收購這家公司？ 合併後，我們能創造更大的價值嗎？（更具競爭力、成本結構更強、獲得新的能力，可以發揮在新的領域） 收購流程整合 整合的流程管理： 公司應該了解，收購案的價值大多要等到收購完成後才會實現 公司應該了解在收購之前規劃好整合的流程 公司應該從細節著手 公司應該建立一套明確的溝通計畫，接著整個流程都應該秉持這套計畫進行。 結論 總結來說，跨國併購案有兩個基本的必備條件。 第一，併購雙方必須創造價值，這價值是透過綜效（削減成本）和競爭策略（提升收益和成長）的組合而來的。 第二，收購整合的挑戰倘若遭到忽視，節省成本或改善收益成長的