子公司成本管理制度汇总.doc

第一章 总则 第一条 为加强对各子公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。 第二条 本制度适用于不动产事业部范围内各全资、控股、BT项目的工程成本管理。 　 第二章 成本管理职责 第三条 不动产事业部的成本管理职责 一、制定、修正不动产事业部成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本公司成本管理；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 二、保持对国家有关法规政策和不动产事业部成本管理环境的了解，协助各子公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 三、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助各子公司做好项目前期策划中的成本控制。 四、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编不动产事业部成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制作。 五、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。 六、组织不动产事业部成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广不动产事业部内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进不动产事业部成本管理水平的提高。 第四条 子公司的成本管理职责 一、认真执行集团成本管理制度，并自觉接受不动产事业部监督。 二、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向不动产事业部提交立项可行性报告审核。 三、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。 四、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。 五、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。 六、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。 七、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 八、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 九、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报不动产事业部财务部。 第三章 开发环节的成本控制 第五条 立项环节的成本控制。 （一）各子公司新项目立项时必须向不动产事业部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经不动产事业部立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： 1、成本费用估算和控制目标及措施； 2、投资及效益测算、利润体现安排； 3、税务环境及其影响； 4、资金计划； 5、《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）； 6、投资风险评估及相应的对策； 7、项目综合评价意见。 （二）《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交不动产事业部。 （三）若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向不动产事业部提《立项申请》。 （四）招标或拍卖项目的竞价不得突破不动产事业部批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 （五）招标、拍卖合同或合作开发合同应经不动产事业部律师审核后正式签署。 第六条 规划设计环节的成本管理 一、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报不动产事业部牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。 二、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。 第七条 施工招标环节的