TCL并购汤姆逊案例.ppt

并购案例基本情况 2004年1月29日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。 并购过程 一 初步谈判 汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元 TCL的净资产为2亿欧元 汤姆逊算法 现金流量法 TCL算法 未来盈利估算 对未来36个月盈利做评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值 二 汤姆逊的妥协 7000万以知识产权方式兑现 汤姆逊公司 汤姆逊公司 2000万的现金 三 进一步谈判 摩根斯坦利公司 安永会计事务 波士顿投资咨询公司 审核评估 TCL公司 3000万美元的财务缺口 04年1月中 04年1月29日 04年1月初 四 并购完成 李东生立即给对方发书面函，希望推迟签约。 惊动两国领导人，汤姆逊反馈回意见按时间签约，并且承诺给TCI一个额外的补偿。 合资组建TCL－汤姆逊电子有限公司。这家简称为TTE的公司在全球拥有10家工厂，5个研发中心，29000名雇员 并购综合分析 1 2 3 并购动因 并购绩效 并购风险 拓展全球业务的雄心 1 追求协同效应 2 引入更先进的技术管理 3 绕开贸易壁垒实现本土化 4 并购动因 并购风险 TCL在并购过程中，输出过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原本具有的低成本优势丧失，TCL在并购过程中的成本风险很大 成本风险 财务风险 技术风险 TCL预期过高，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境 高端技术仍然掌握在法国汤姆逊公司手里，并没有放到合资公司里 并购绩效 一 并购完成后，真正的考验才刚刚开始， 如何整合两大企业? 此时，李东生派出精兵强将到美国，而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。 实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从2004年末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处 二 并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引 发了并购时埋下的隐患，给TCL带来了致命的一击。 三 2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显 像管电视转向了平板电视 四 2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时 候，竞争对手已经开始降价了，TCL从产品开发、供应 链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如 此迅速的杀将过 来，使TCL—汤姆逊公司的步子全乱 了，亏损额一再飙升。 营业情况 数据 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 中国内地主营业务收入 249.3 243.1 239.3 202.2 214.4 海外营业收入 33.2 159.7 277.4 266.4 166.4 合计 282.5 402.8 516.7 468.6 390.6 年净利润 5.7 2.5 -3.2 -19.3 3.1 并购Thomson后的绩效出现亏损，且亏损幅度越来越大 与这样的国际巨头联手，TCL将得到什么样的机会？TCL又将付出多少成长的代价？ 能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。 显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。与合并之初的风光不同，TCL与阿尔卡特和汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机，TCL的股票单价也随之下跌。 并购失败的原因分析 一、所拥有的技术落后 TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。 二、海外并购引发资金漏洞 据相关资料显示TCL集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。 三、企业管理文化等方面的差异 由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+12的效果 。 四、其他 TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中