打造以客户为导向的客户服务管理体系.doc

打造以客户为导向的客户服务管理体系 摘要：中国移动从“移动通信专家”向“移动信息专家”及“综合信息专家”方向转变的过程中，而服务工作如何与时俱进摆在了我们面前。本文通过对当前服务形式的分析，然后在研究重塑服务战略项目的基础之上，提出切实可实施的服务战略措施建议，为全业务运营环境下服务管理的发展提供很好的先驱模范，致力打造以客户为导向的服务管理体系。 ? ? 一、研究背景和目的： 电信业是服务业，运营商之间的竞争最终是服务的竞争，服务决定成败。事实上，普通用户选择运营商关键就看两条：网络好、服务好。2G时代，无论是网络还是服务，中国移动都具有显著优势。进入3G时代，中国移动承担了推进自主知识产权的TD-SCDMA标准的使命。由于目前的TD与电信的EVDO、联通的WCDMA相比，无论是网络设备的成熟度，还是终端设备的质量，都有很大差距，导致移动的网络优势受到极大挑战，推进TD可谓步履维艰。虽然TD标准正在快速进步，差距也在不断缩小，但离赶上对手依然还需一定时间。在此情况下，中国移动有必要通过保提升自己的服务品质来弥补TD不足。 ? 二、服务管理实践回顾 1、我们首先可以回顾一下服务管理工作的阶段进程 2005年，“零散的经验形成期”，根据客户及市场竞争态势的需要，开展服务管理工作，并逐步形成有效经验。 2006年，“初步的体系探索期”，从客户价值出发，建立服务管理的策略体系、运作体系、评估体系和支撑体系。 2007年，“深入的体系梳理期”，一个基础（压力传递）、三个控制手段（事前、事中、事后）、一个信息化支撑平台。 2008年，“全面的体系完善期”，以客户端的行为循环为导向，通过信息收集分析、压力传递、跨部门协作执行等核心模块、推动公司战略和文化的实现。 2、服务管理工作的效果 （1）客户端： 客户满意度和领先度均保持较平稳的发展态势，万户投诉量呈现明显下降趋势。 ? （2）企业端： 员工从机械执行服务工作，到真正建立以客户为导向的服务理念；企业服务文化得到渗透，服务驱动力加强，服务效果改善。 服务资源从零散分布到整合管理；从企业整体服务战略出发，合理配置和使用服务资源，提高资源使用效率。 部门从割裂地各自开展服务，到实现协同服务；服务重叠减少，服务流程理顺，服务效率提高。 ? 三、提升客户满意度的服务战略可实施性建议 2009年是“体系巩固期和体系创新期”，在全业务运营环境下，确立服务“价值引擎”定位，深化运营管理体系和客户关系管理体系。 ????? 一方面：深化运营管理体系 1、完善常态化服务管理机制，树立和巩固以客户为中心的全员服务意识 （1）完善服务考核机制 服务考核机制与移动公司服务营销的战略目标相一致，服务KPI指标的驱动要素来源于战略目标，并直接关联和反映战略意图，与每年的服务营销战略滚动规划的工作成果紧密相关，以协助跟踪关键目标的执行进度，衡量绩效和执行效果。服务KPI指标的要兼顾结果指标和过程指标的考核。服务KPI指标考核体系要协调不变KPI与可变KPI的关系。服务KPI指标需要细化分解到具体部门及岗位. 把社会渠道纳入服务KPI考核体系。 （2）保证业务流程的顺利开展 采用常规流程穿越与专项流程穿越相结合的方式，从一线员工体验和客户感知两个维度出发，对影响企业效能和客户感知的流程进行全面的梳理改造。 （3）解决客户不满的服务焦点问题 积极发掘外部客户关注焦点，重视客户问题的处理解决闭环，同时加大对公司阶段性重点工作内部自查改进力度，推进问题处理前端化，将问题消化在内部自查阶段。 2、加强支撑，持续有效开展服务提升工程，推进服务问题的解决，稳步提高客户满意度 （1）启动和完善内部支撑响应支撑及协办督办闭环管理，建立问题上报、原因上查机制 启用响应支撑电子化平台，持续加强双基管理，促进各级单位不断提高内部间的主动服务意识和响应支撑速度。合理调动资源高效解决各基层反馈的热难点问题，不断提高一线问题解决能力和工作效率。从流程上、制度上、执行上提升基层支撑响应速度，切实解决支撑与管理存在问题，各管理、支撑部门做好协办督办的闭环管理。 （2）充分认识服务问题“136”现象，不断突破服务瓶颈 充分认识“10%的问题在一线，30%的问题在支撑，60%的问题在管理”，以“客户导向的流程建立和完善；聚焦目前服务中的热、难点问题；G3业务推广中出现的问题”为重点。各项目制定明确的项目目标、责任单位、时间计划、评估要求。通过业务数据、一线人员和客户评价进行项目成效的主要评估依据，按月项目组召开例会定期评估、通报推进情况；每季度召开一次各部门领导参加的跨部门会议；实现信息共享（推进服务问题的通报，包括客户满意度调查结果、投诉和话务情况、G3发展情况等）、问题解决（各部门主动分析、查找热、难点问题，并形成具体项目推进，后续根据需要不断动态