以奋斗者为本-华为人才选拔与激励机制探究.pptxVIP

以奋斗者为本 --华为人才选拔与激励机制研究 ;;华为的核心价值观;;;华为把员工分类为以下三种：;“有成效的奋斗者”的解读;有成效的奋斗者价值评价的核心导向：;”龟兔赛跑“带来的奋斗者启示;”茶壶煮饺子“带来的奋斗者启示;观点： 1、把洗煤炭洗白不具有任何价值和意义。 2、价值贡献最终的体现是为市场服务，从而产生商业价值--在财务指标的达成。;;”燕雀安知鸿鹄之志“带来的奋斗者启示;有成效的奋斗者自画像：;;价值分配的原则;观点： 1、华为的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜，给火车头加满油。 2、在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。 ; 不让雷锋吃亏 ; 力出一孔，利出一孔;导向冲锋;保障企业的可持续发展;促进组织的均衡发展;防止高工资、高福利对企业的威胁;;;;观点： 1、公司考虑的是企业的长远利益，是不断 提升企业的长期竞争力。而员工更多考虑的是短期利益。 2、解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到 一个平衡点 3、员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。;;;;;;;;;;作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家高科技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的“牛”与“狼”的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。 面对华为的强势竞争，中兴逐渐避开与其正面较量，向政企网领域转型，并进行了非相关多元化尝试，二者在通讯市场上渐行渐远。;中兴何以与华为渐行渐远？;就2005-2014年间的比较来看，中兴与华为的总资产规模差距从246.54亿元扩大至2035.59亿元；二者总资产规模比例从2.13倍至2.92倍 ;中兴在2003-2014年12年间的净利润总和（171.42亿元），不及华为2009年一年的净利润182.74亿元。2014年，中兴与华为营业利润差距超过340亿元、净利润差距超过250亿元 。 利润水平的比较，足见中兴、华为造血能力的差距。;1、从人均产能看，中兴的人均产能持续落后华为，差距最大时高达84.53万元。 2、从近8年的数据看，华为的人均产能稳定在百万元以上。 3、人均利润也呈现同样的特点，中兴与华为的人均利润差距最大时高达23.35万元 ;;;谢谢观看