资金系统项目管理案例研讨与场景训练04.docVIP

资金系统项目管理案例研讨与场景训练 第一部分 项目背景 公司中标B银行的资金系统项目，B银行要求公司在得到中标通知书后的一个星期内必须安排项目组进场，正式启动项目，要求在6个月内完成项目的实施，公司委派A先生担当这个项目的项目经理，A先生看了招标需求后发现这个项目的工作量超过预期，项目范围不明确，工期紧张，同时缺少足够的人力资源。 第二部分 项目售前 场景1：项目经理A发现招标书中很多需求点现有产品是无法满足的，但销售为了拿下单子，把这些都说成能满足，实际扩大项目的范围，没有考虑实际工作量，对项目周期估计过于乐观。同时不顾项目的实际情况，通过压低工作量来压低投标价，如何协调销售和实施之间的矛盾？ 第三部分 项目启动 场景2：项目合同签订的过于笼统，没有一个正式的明确的项目工作范围（PDD或者SOW），应该怎么办？ 场景3：项目经理经理A与B银行的L行长进行了沟通，希望能通过消减范围或者延长实施周期，但L行长不让步，要么加班，要么加人，总之必须保证项目按期完成，面对一个强势得不可理喻的客户，应该怎么办？ 场景4：项目经理A向公司要求更多的合适资源加入项目组，但公司目前只有一些没有经验的毕业生可用，即使招聘有工作经验的人员也不能马上到位，应该怎么办？ 第四部分 需求分析与管理 场景5：需求调研时客户提不出来明确的需求，而需求调研人员对客户业务的了解还不够深，导致需求挖掘困难，应该怎么保证需求调研的效果？ 场景6：需求调研时客户提出项目范围之外的一些需求应该怎么办？不做的话就要得罪客户，做了就增加工作量和成本。 场景7：客户提出了一大堆的报表需求，有些都是一个月，一个季度甚至是一年才出的报表；同时也提出了一大堆的接口需求，项目经理A感觉项目范围越来越大了，工作量越算越多，应该怎么办？ 场景8：调研时客户方的存在业务部门与信息部门意见不一致，分歧较大的情况，业务部门和信息部门提出来得需求完全是两套不同的方案。出现这种情况应该怎么办？以谁的需求为主？ 场景9：项目组在平衡项目需求时，遵循什么原则来确定需求的类别和优先级？如何界定及处理兴奋需求（即需求镀金）？ 场景10：公司组织的需求评审因为实际了解客户业务的人员较少，公司方的需求评审效果不好，客户方的评审要么流于形式或客户拒绝对评审后的需求签字，该怎么办？ 第五部分 设计与实现 场景11：设计过程中发现原来的需求存在问题，描述太粗或过于简单，无法指导详细设计，应该怎么办？如果发现原来的需求差距较大，应该怎么办？ 场景12：客户所提的某个需求点，原有产品不能满足，但如果重新开发的话，原产品的很多模块都要升级（或原有的技术框架存在限制无法满足），工作量和成本投入太大，（假如该需求不是客户的关键需求），应该怎么办？ 场景13：时间已经过半，但开发只完成了10%，大家都很着急，原先制定的编码规范都被大家抛在脑后，没有时间安排测试,大家都在加班赶进度，在有限的资源下，如何协调质量和进度的关系？ 第六部分 交付与实施 场景14：因为迫于客户方的进度要求，在一些模块或功能未经严格测试或缺陷未修复的情况下就匆忙上线，应该怎么办？ 场景15：现场发现程序的缺陷，客户要求立即修改，公司为了保证版本的一致性不允许现场修改代码，应该怎么办？如果现场修改代码如何保证程序的版本一致性。 场景16：客户方的领导更换，对原有正常运行的产品提出新的需求，比如对网站的页面风格、颜色、布局等提出新的修改意见，应该怎么办？ 场景17：项目过程中已上线模块存在一些bug，但项目组成员又忙于开发客户要求的新模块，无瑕顾及BUG的修复，应该怎么办？ 场景18：系统正常上线后，市场人员催客户回款时，客户又提出来系统的某些功能存在问题，拒绝付款？应该怎么办，怎么避免此类情况出现？ 场景19：客户方配合不够积极，比如应该客户准备的环境或条件没有人准备，严重影响了项目进度，但用户方对项目进度一点不着急。导致项目几乎停滞，项目组成员又不能安排其他工作，应该怎么办？ 第七部分 团队管理 场景20：项目组的成员并不是项目经理A希望的配置，本着长期合作的目的，在没有新成员进入前，项目经理A应该如何沟通或安排，使得项目组成员能够接收新的角色或培养新的能力？ 场景21：项目组的成员的文档很不规范，做事情责任心又不够，项目经理A交待的事情很多都不能很好的执行，甚至需要项目经理A返工。如何培养和锻炼项目组成员的责任感？ 场景22：项目过程中，因为项目进度工期紧张，公司决定项目组封闭加班，但长期加班过程中项目组成员疲惫不堪，整体士气低落，应该怎么办？ 场景23：项目过程中，项目组成员因部门其他临时工作被抽调走，严重影响了项目工作安排，应该怎么办？ 场景24：项目组将部分开发任务分包给另外一个研发团队，但研发团队又不归属于项目经理的管理，项目经理如何