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对于客户体系中CRM策略的思考 Paul Greenberg 2004/07/01 我确信任何一位用他们的宝贵时间阅读这篇文章的人也一定是一个对CRM极度感兴趣但又受CRM所困或早已参与CRM项目的人。如果你不是，那就不要再继续读下去了，因为我敢保证你一定能找到比这更有趣的事情做。但如果你是，那么请注意，因为这个行业的前景正在发生着巨大的转变，思考CRM和实施CRM的方式改变了。 　　过去两年内整个商业环境和CRM实施，CRM策略的变革产生了深远的意义——他们之间都有着内在联系。商业环境从一个以客户为中心的企业体系变为一个客户体系。走过2004，商业活动的焦点再也不是企业而是客户。更直接地讲，那意味着客户如今成了商业活动的原动力。但这种说法并不准确，因为对于客户的定义还不完善。当今的商业氛围　　纵览50年代以来的商业，有两样很突出的东西。从50年代到新千年的开始，所有的商业活动都是绕着企业转的。二战后的西方，客户需求由广告代理商们驱动。客户，那些付钱购买货物和服务的终端用户们情愿为自己想要的东西而等待。与这一现象密切相关的是关于产品和服务的信息的获取仅限于几家媒体。获取信息的典型方法是看到邻居拥有某一产品，或在商店，电视杂志上看到。即便你发现某个产品很有吸引力，关于该产品的信息源也只能来自杂志上的广告，30秒钟的电视广告，商店的销售员，你的邻居对它的看法，或你按杂志上的地址写信去索取的一份宣传手册。但这其中没有一种是即时的。所有这些信息的搜集都是一个又长又慢的过程。但是客户，在当时文化的熏陶下情愿为自己想要的产品而等待并且付钱付的心甘情愿。 　　然而，一切在90年代中期发生了改变，互联网发动了通信革命，当然决不是商业革命。如今，权利日益壮大的客户拥有了即时的信息，信息不再受货物和服务的创造者或其代理商的控制。例如，如果我想定购电子产品，我会到B上去，查找一堆关于该产品的价格比较，让后再找卖家，这些卖家的信用度都是购买者按照其可靠性和诚实度评出的。我还可以到上再次检验元件的质量，看看志同道合的发烧友们是如何评价的，这有助于我做出购买决定。作为一个客户我被赋予了极大的权利。我也可以更改决定，因为我点击一下或两下鼠标就能改换供应商和提供商。我的选择触及全世界，便利性空前扩大。不再是我依靠商人购买我要的产品，而是商人需要我来购买。这是一个买方市场。 　　但即便是这样，我们现在拥有的仍然不是一个纯粹的以客户为中心的商业环境。它还是一个以客户为导向的企业体系。Siebel，Vantive和Clarify等CRM供应商纷纷崛起，他们对面向客户的应用软件如企业赖以保留老客户和获取新客户的销售，营销及支持软件进行了自动化。 　　但是90年代后期CRM项目规律性的失败使有志于CRM的企业开始认识到CRM不仅仅只是一个系统和一种技术而是整个企业策略中至关重要的一部分。在此期间我们看到，客户被赋予的权利越来越大，他们对来自产品与服务提供商的实时响应的需求也越来越迫切。但企业提供商们却仍将CRM作为其运营和策略的一部分。 　　随之而来的新千年，一切都改变了。CRM不再是企业策略的一部分。经济低迷的不期而至和购买作为真正的选择又再回到桌面上来使得CRM成了所有企业策略的基础。CRM再也不是和企业资源规划（ERP）、供应链管理（SCM）相提并论的企业应用软件了，事实上，为了回应这个以客户为中心的世界，企业开始认识到所有的商业活动，无论你的企业多么专业或者多么高度专注于某一垂直市场，实质上都是客户行为。那意味着订单管理，交付，后勤，供应链管理都成了客户问题，成了连接需求链（面向客户的一线工作），供应链（包括后台交付，后勤和库存管理）和支持链（包括那些支持你的客户的企业，如业务合作伙伴或附加价值的转销商）的价值链延伸的一部分。客户策略再也不是企业策略的一个子集，它就是一个企业策略。企业间通力协作为付钱的最终客户提供足够的价值以保留这些客户是合作的根本目的和目标。 2004年的客户　　什么是客户？由于现在客户成了你与之交换价值的任何人，因此传统的定义已经不再适用。最终用户仍是那些付钱购买你的货物和服务的人或人群。但因为现在的价值链是协作式的，因此你的业务合作伙伴，员工和供应商也变成了客户。他们为你提供了满足最终客户需求时必要的价值。如果你无法使价值链中的任何一方满意，价值链就会断裂同时最终客户也将受到伤害。最简单的例证是快递服务员未能将货物送达购买者。他们会抱怨的却是你，货物的提供者，而不是快递员。因此，供应链的支持和交付成了客户问题。 　　不要低估丢失一位客户产生的影响。Bain和Accenture分别所作的调研证明客户保留率5%的增长意味着收益率25%（通常更多）的提升。2002年哈佛商业评论刊登了一份报告，称一家在过去