走出去需要什么样的胜任力.docVIP

“全球力”：选好“走出去”人才的标尺 胡炜 “用英文写邮件，用中文写汇报，和各国人民打交道，偶尔会被带跑调……” “在伦敦开会，在纽约开会，在东京开会，在上海开会……哦，千万别误会，是我忘了加上‘当地时间’，其实我人在法兰克福……” “早上和法国客户代表开早餐会，中午和美国机构代表开午餐会，白天赶了四顿饭，到晚上还饿得不行，都是那些奇怪的用餐礼仪束缚了我的肠胃……” 上面这些文字，是从一些在国有企业海外机构任职的朋友的微博上摘下来的，真实地记录了外派人才的内心感受和真实状态。进入二十一世纪，中国政府及企业加快了“走出去”战略的步伐。中国工商银行、中国建设银行等一批以往立足于国内金融市场的国有大型商业银行相继在欧美、东南亚等开设机构，拓宽海外业务范围。而中国石油、中国石化等资源型企业早在上个世纪90年代就迈出了探索海外市场的步伐，并且成功利用欧美与亚非差异化的市场，建立起上下游一体化的业务体系。在这样的背景下，越来越多的国企成为全球性的跨国企业（表1），越来越多的国企人才被派驻到海外筹建新设机构或担任重要的工作，因此，这些企业迫切希望选出能应对全球化背景下各种挑战的人才。 表1 四种组织形态 组织形态 活动描述 组织焦点 国内型 仅在本国内运营，仅服务国内市场 纯国内 国际型 在全球化市场中从事出口或者开发装配和生产设备 国内，但和国际发生联系 多国型 把国内和全球化运营结合到世界范围的商业线中；产品大部分标准化主要决策在本国的总部做出 全球化，但服务和产品室全球化标准的决策是当地的 全球化或跨国型 把国内和外国的运营结合到世界范围的商业线中；产品是大众消费品（给具体国家或文化需求定制）； 且决策和战略在多国的多总部间进行分配 全球化，但服务和产品是为当地需求定制，决策是全球化的 *Adler and Bartholomew, 1992 我们暂且用“全球化人才”来描述这一特殊的群体。更重要的是，怎样选出这些人才？ 首先要清楚选才的标准：“全球胜任力”（Global-competence），美国人力资源管理协会冉毅波先生称之为“全球力”（Globality）。 传统选人用人的专业胜任力、全员核心胜任力更多着眼于组织中趋于稳定，最能代表企业文化和绩效的行为。而当我们面临的环境发生变化，要在一个全新的文化体系下去创建机构，拓展业务，打出一片属于中国企业的天地，那么我们不得不把人才胜任标准放到一个全新的、时刻变化的环境中去考虑。先来看看全球化人才都在什么样的环境中履行职责的吧： 时差/距离模糊感 “凌晨四点，我不得不从床上爬起来，冲杯咖啡等着总部的电话会议，一会五点还要和新加坡分行的同事讨论一笔紧急资金汇划的事情，那边正好上班……” 地属文化/心理认知差异 “索菲是个好下属，但总是会用法国人的‘浪漫情怀’对待工作，殊不知这和我们的风险要求格格不入，这要出错了还得了……” 高外部压力 “这里监管机构总是针对我们这群刚进入这个新兴市场的人，看是开放公平的市场竞争中处处存在不平等……” 高速变化的市场和国际环境 “刚议好的投资协议就因为美联储的加息，被迫要求就金额支付细节重议，竞争对手又获得了一次喘息机会……” 高信息负荷/高科技压力 “看上海的实盘、看伦敦的实盘、看纽约的实盘，……忙里偷闲处理了一下黑莓里积压的邮件,每次都得从邮件海洋里标记出哪些可以急处理，哪些可以缓处理，哪些不用……” 既往文化/经验失效影响 “白请这顿饭了，国内饭桌上解决问题的经验在这里完全行不通，你对他的人再好，他对你再有好感，但文件上只要有一点他们不理解的地方，通过不过就是通不过，这就是日耳曼人……” 多方面冲突影响 “这些中东人似乎不太明白，如果非要按照他们的方式来做，这些项目到国内根本无法通过，两边的国情、法律和商业文化差异实在太大了，但如果这单生意做不成，1小时后和日本的投资代表谈判就会陷于被动……” 跨国人力资源的投入成本是巨大，并伴随着更高的风险。为了很好地帮助全球化企业识别出那些能够较好胜任上述工作环境和挑战的人才，降低用人风险，企业领导人和组织行为学实践专家都开展了相应的研究，比如高盛集团前全球总裁约翰·桑顿就专门在清华大学开设了全球领导力课程。这里，假设你就是一位全球化人才，随着假想我们来看看哪些是核心“全球力”（表2）： 国际化知识体系 设想一下你用英语在美国下属面前和当地客户交流谈判的时候，同步跟进到意识中的是美元汇率、当地公司治理、政法体系、税收财务制度、投资监管政策等方面的特殊性。当你在字斟句酌地选择词汇的时候，大脑里飞快地闪过的是不同文化下对同一事物的理解差异。当你处理邮件文本的时候，语境和方式都有别于你曾经熟悉的环境。这些都构成了你应对全新职业环境的职业知识体系。 快速适应/转换力 在全球化企业中，这种跨地域文化的