“德庄”智慧.docVIP

“德庄”智慧 　　地板擦得再干净，店面做得再亮堂，如果品牌不立起、管理不革命、菜品不创新，就没有顾客青睐，一切都只是个零。 　　 　　 7年时间，德庄从一家名不见经传的小火锅店发展到有着30多家直营店和400多家全国连锁店的大型餐饮集团公司。在其掌门人李德建看来，德庄发展速度领先的背后，是智慧。 　　 　　一种“早出晚归”的买卖：借“锅”成名 　　 　　 1992年，怀揣着一级教师的证书，李德建下海了。他先后涉足摩配、医疗设备、建筑等行业，钱赚了不少，但“三角债”逼得他常常为员工工资发愁。 　　 在没有出路的情况下，转向就是出路。李德建确定的“转向”原则就是要“没有三角债”。而火锅，正是这样一种资金“早出晚归”的理想买卖！ 　　 当时，市面上的火锅店多如牛毛。如何做出特色和品位？李德建悟出这样一个道理：必须要有自己的品牌，方能立足。 　　 这期间，他到四川古蔺考察市场时，在一家宾馆前，“宾至如归”几个字引发了他的灵感：我的店名既要让人有一种回家的感觉，又要体现“以德经商、童叟无欺”的古训，干脆店名就叫“德庄”吧。 　　 1996年初，由18张桌子拼成、占地300平方米的德庄火锅店正式开张。开张的第一天，李德建做的第一件事情就是召集新员工开会，讨论“火锅生意怎么做”。 　　 李德建说，有两种做法，一种是小气的做法，做几年算几年，走到哪里黑就到哪里歇，另一种是大气的做法，做成品牌，做成百年老店…… 　　 演讲结束时，下面一片鼓掌声，员工们被这个有理想的火锅店老板深深打动。 　　 于是，就在别人还处在“请坐、点菜、买单、送客”这种传统经营方式中时，德庄开了重庆火锅业界的先河：搞起了开架式自助火锅――一张巨大的自助菜台，30元包吃包喝，菜品酒品饮品足量供应。 　　 与此同时，德庄打出广告：“大方让利，大气经营。”生意火爆得变了形，李德建的思索却没有走样：如何才能把火锅做成品牌呢？ 　　 1999年夏天，李德建请来一帮文艺界朋友，研讨“火锅到底能够走多远、做多大、怎么做”的问题。朋友们吃着火锅喝着啤酒，纷纷支招：“没有自己的形象，哪来品牌”，“要走连锁经营的路”…… 　　 这一年，重庆德庄实业集团董事长李德建注册了自己的火锅品牌“德庄”，又请来专业公司做全套CIS形象设计。年底，第一家德庄火锅分店开张，开业典礼上，李德建响亮地提出了一个口号：举重庆火锅金牌，夯百年老店基础，创世界知名品牌。 　　 2000年春节，重庆大火锅展在沙坪公园隆重举行。李德建在电视中得知，有一个直径10米、接待过数万名游客并获得吉尼斯世界纪录的“天下第一大火锅”竟无人问津。他赶紧跟卖方联系，悄悄以低价买下。 　　 接着，李德建顺势联合卖方搞了一个新闻发布会。各地媒体一报道，同行们才睡狮猛醒，但已悔之晚矣――这个不被人知的德庄火锅，巧借“天下第一大火锅”的王冠，一夜之间就成了“知名品牌”！ 　　 很快，德庄走上了向外扩张的道路。 　　 　　一个革命性的灵感：“标准化”战略 　　 　　 一个加盟商到重庆考察火锅，四处看完后对李德建说，德庄完全颠覆了他对火锅加盟的理解。原以为火锅就是一锅汤值钱，没想到还有做得这么完美的管理。 　　 他说的“完美的管理”，就是德庄的ISO9001管理――德庄标准化战略的核心体系。 　　 德庄的标准化战略始于一个灵感。2000年下半年的一天，在店里的李德建听见顾客议论：“嗯，还是总店的味道好吃些”；“分店的味道就是差一些啊。”当时，李德建就想：怎么解决这个问题呢？除非每一个店都派炒料技术最好的同一个师傅坐镇，但他又不是神仙可以分身……想着想着，他的脑筋“急转弯”：厨师不可以分身，但炒料可以集中啊！ 　　 这是一个革命性的灵感！李德建腾出一间数千平方米的厂房集中炒料，并向各连锁店集中配送。 　　 试验成功，增加了李德建全面实施“标准化”战略的信心。2001年，李德建的德庄开始进军ISO9001认证。这一做法在火锅行业掀起了波澜。一时间，大家议论纷纷：连老太婆都能管理的火锅店，用得着这种复杂的“国际玩艺儿”吗？在别人不理解的目光中，德庄加快了引入国际化管理的步伐。 　　 ISO9001的核心理念有三条：以顾客为中心，这是德庄的老传统，从概念上无人有异议；产品标准化，集中炒料是产品标准化的开始，市场效果明显所以人人赞同；服务管理程序化、表格化。全公司一下子铺满了数十张表格，每一个岗位、每一道工序、所完成的每一个动作，都要在表格上体现出来。这一条遭到了几乎所有店经理的反对。 　　 面对抵触，李德建拿出了铁腕气魄：不执行，就下课！他记得一个日本企业家说过：成功的管理者必须要做的头等大事，就是拔光企业中每一只鸟的羽毛，让他们接受企业标准化的洗礼。 　　 阵痛是暂时的，通过ISO9001认