医院绩效制度导入计划.docVIP

绩效管理制度项目规划书 壹:前言 目前多数医院绩效奖酬金分配方案，都强调?全成本核算?。医院内部透过收减支的模式，以科室经济效益为绩效奖金的来源。从经营管理者之观点，这样的绩效奖金模式似乎已经建立的一个内部收入与成本的控管机制。但事实上果真是如此吗?医院实施”全成本核算”奖金制度面临的问题: 缺乏明确”权责相辅”的激励与管理，无法与工作积极性有效连结 全成本核算制度以科室为单位，包含该科室医师、护士、技术员等所有人员，范围过于广大。此种计算方式，缺少对医师产生足够诱因，无法区别医师、护理等不同人员、不同工作内容的价值，无法直接和其生产力产生关连性。而大范围的计算，对于不同职务人员的工作内容无具有公平的衡量指标。因此，容易造成绩效奖金与工作积极性无法有效连结。 强调经济效益，造成收入与成本分担标准相对重要，而非工作本身的价值 多数实施全成本核算的医院，都面临如:手术室属于亏损部门、二线科室(化验、放射、B超..)奖金过高、临床科室抱怨付出高但奖金过低(急诊、内科…)等等问题。因此，值得深入思考的是同一套收减支的办法是否适用于全院各个科室? 虽强调收减支的成本控管机制，但实际成本控管成效有限 由于强调“收减支＂,因此各科室一开始非常担心那些分摊的成本算到自己的科室,却不清楚那些成本是科室可以有效管理控制的。况且成本的发生责任更来自于不同职务人员(病患成本来自医师、材料耗用来自护理更多)。所以容易造成只管收入增加，不关心成本的控制(不是不管，是无法控管)。 二级分配方案多时流于形式，无法有效落实并考核到个人 各医院二级分配奖金标准缺乏明确规范的考核分配办法，除无法考核到个人外更无法调动工作的积极性。况且不同职类人员(医师、护士、技术员、行政)也无法完全套用同一个标准。容易造成各科发展目标与医院发展方向不一致，或将奖金分配流于按人头分配的形式或医护之间妥协的结果。 单纯考虑经济核算，造成医院虚盈实亏 只考虑经济核算的绩效提拨比率，并未考虑到某些医疗专科的实际执业成本及风险系数，部分科室本身因给付标准不佳或处置不多或担心分摊成本过高，阻碍新技术与设备发展，造成经济效益持续亏损，容易引起争议。此外对于已经亏损科室虽采取不发奖金的消极响应造成医院虚盈实亏的现象。 全成本核算制的绩效制度，缺乏与医院用人制度互相结合 绩效制度只是人事管理的辅助。应该先进行人力管理制度拟订，包含岗位设定、人力编制、聘雇政策、晋升条件等，先明确各职级人员的职责，并辅以相对应的岗位工作条件要求，配合教育训练、科研、福利与绩效制度诱因，才能有效达成医院希望吸引高端技术人才，落实用人计划的目的。 贰、人力资源与绩效管理制度规划导入 绩效管理制度的规划首重”权责相符”的原则。世界各国在经济发展中所带动的医疗费用高涨过程中，对医院经营上所直接带来的管理课题就是人事成本的不断提升。因此，当医院规模逐渐扩展时，应该建立一套权责相符并同时能考虑人事成本控管与教育训练相结合的绩效管理制度。一套良好的绩效管理制度可激发医师的生产力，及维护病人的质量；并且可以留住好人才，以利未来发展。并且提升组织的效率，幷进而增强生产力。本项目绩效管理系统主要实施步骤为: 1.医疗部门管理实务与绩效管理制度讲授(期初、期中、期末)。 2. 岗位设计、人力编制与薪资结构。 3. 医院资料调研、收集与各岗位工作量调查。 4.绩效管理、考核方案数据分析、现场调研。 5.各岗位(部门)绩效方案设计、数值测试、检讨反馈。 6.建立各部门绩效与管理指针。 7.建立各部门绩效评量基准。 8.导入绩效管理制度系统软件。 依职务特性建立不同绩效管理指针:(区分医师、护理、医技、行政) 再好的薪酬制度也必须与科学、公正、公平的绩效考核结合起来，因为只有进行科学公正的业绩评价，才能给付员工与其贡献相匹配的薪酬。从本质上讲，不论医院还是员工，薪酬都不应理解为是一种分配，而应理解为是一种投资，双方都要讲效益，讲回报，但双方到底是多少效益，多少回报，是必须以绩效评价为前提和依据的。 各类医事人员之绩效指针 医师 护理 医技 行政 服务量 教研 行政职务 技术能力 资历 质量 照护床数 疾病严重度 服务时数 护理质量 顾客满意度 检查量 服务时数 成本管理 服务人数 顾客满意度 业务目标 成本管理 医院制度导入: 1.授课辅导(台籍资深医院管理实务讲师) 内容与日程安排 参与人员 预期目标 讲授:(合计共15小时) 1.医疗部门管理实务与绩效管理课程/期初 2.医院人员薪酬制度与绩效奖励制度/期中 3.各部门绩效制度指针之设定与管理/期末 4