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集成项目业务管理规范 文档编号： 文档名称： 编 写： 审 核： 批 准： 批准日期： 目　录 1 编制目的 4 2 适用范围 4 3 名词定义 4 4 业务管控逻辑 4 5 业务执行过程 5 5.1 售前支持——任务委托 5 5.2 项目实施——项目委托 6 5.2.1 交付模式的确认 6 5.2.2 接受委托 6 5.2.3 实施过程 6 5.3 支持管控 7 5.4 项目监控 7 6 财务结算模式 7 6.1 售前支持结算 7 6.2 项目实施结算 8 7 附件和相关文件 8  编制目的 对集成交付中心支持服务模式进行定义。 适用范围 适用于公司集成交付中心承接的项目服务和技术支持服务。 本文档由集成交付中心综合管理部负责解释。 名词定义 外部合同：事业部代表公司与客户之间签署的合同。 内部合同：事业部或公司内其他部门与集成交付中心就委托集成交付中心承担某一销售项目的实施而签订的委托合同。 任务：是集成交付中心进行支持服务的最小目标单位，可以是由项目分拆而形成的具体任务，也可以是独立的技术支持服务任务； 任务价值：即任务的计划价值。完成该任务后，该计划价值得到实现。在项目经理分拆项目任务，或任务发布人发起独立的技术支持服务任务时，定义任务的任务价值。 任务发布人：发布任务的责任人。 任务承接人：承接任务实施的责任人。 业务管控逻辑 采取“计件制”，事业部委托集成交付中心提供交付或技术支持服务，双方就每一服务内容进行“签单”，按约定价格进行结算； 当委托工作为售前支持时： 采取签订《技术支持任务单》的形式，由客户经理和集成交付中心就具体任务范围和预算（包含任务价值及执行任务所需各类花费）进行约定； 任务达成后向对应事业部成本中心分摊，分摊为任务发布人对应部门的费用。 需向项目分摊的，由事业部自行分摊。 当委托工作为项目实施时： 集成交付中心根据项目实际情况，明确工作范围和工程成本预算，向事业部报价，签订《交付项目内部合同》； 该报价为固定价——即集成交付中心按计件制模式收费，超支(交付方面的原因)或节余均由集成交付中心承担，与事业部无关； 该报价填写在项目合同分析报告的“工程成本(-2-2)”，此部分预算的使用和管理由集成交付中心负责，与事业部无关； 成本管理： “人工成本”由集成交付中心按实现的任务价值提供分摊表进行分摊，摊入到对应事业部成本中心； “工程外包”的使用，由集成交付中心在向外包商支付时，等比向事业部分摊； 工程成本中其他部分（非人工成本、非工程外包部分）的使用，由集成交付中心负责管理和审核，财务根据预算进行控制，直接计入项目所对应事业部成本中心； 变更：由集成交付中心的原因带来的变更所需成本，由集成交付中心承担；由于非集成交付中心的原因带来的变更所需的成本，由事业部承担。 当委托工作为零散的技术支持时： 参照售前支持模式执行。 业务执行过程 售前支持——任务委托 采取签订《技术支持任务单》的形式，由客户经理和集成交付中心就具体任务范围进行约定，集成交付中心进行预算、明确任务价值；双方达成一致后，客户经理与承接任务的部门经理签字确认； 《技术支持任务单》中包含如下方面内容： 应明确任务范围边界，提出对应的要求。对于容易混淆或模糊的不属于交付范围的工作要予以明确； 应明确交付成果（文档和记录）要求； 应明确任务总价（包括了任务价值、差旅、住宿等所有完成任务所需的可能花费）。 任务所属成本中心编号： 项目型任务：填写项目所属事业部成本中心； 非项目型任务：填写任务发布人所在的事业部成本中心。 任务完成后由任务发布人对工作完成情况进行评价和确认。 在任务完成后，由任务承接人提交《任务价值报表》，提交集成交付中心综合管理部。 《技术支持任务单》作为业绩考核的重要依据，由任务承接人在完成完工评价后与《任务价值报表》一同提交集成交付中心综合管理部。 综合管理部按月进行数据汇总，向对应事业部成本中心进行分摊，分摊至任务发布人对应项目费用。 项目实施——项目委托 交付模式的确认 集成交付中心对公司范围内的硬件/集成类服务支持项目，具备优先承接权。 未经集成交付中心确认的项目，不得外包或采取劳务形式进行实施。 该确认由集成交付中心总经理负责。 客户经理在进行项目准备期间，与集成交付中心总经理确认交付模式： 对集成交付中心总经理确认的集成交付中心具备交付能力的项目，按内部交付模式执行，交付中心承担工作范围内的交付责任； 确认不按内部交付模式执行的项目，由事业部自行确认交付模式并承担相关责任。 接受委托 对于某一集成交付中心具备交付能力的项目，由集成交付中心与客户经理就项目工作范围进行划分，明确由集成交付中心负责实施的工作范围和约束条件等。 集成交付中心指定拟承担该项目的项目经理，