远卓北京华融战略咨询项目中长期战略规划报告.ppt

2002-09-19 北京华融中长期战略规划报告（讨论稿） ——北京华融战略咨询项目 项目历时两个月，其间项目组成员对华融公司和金融街控股公司的高层及部分中层干部进行了大量的内部访谈 目录 战略回顾 发展战略 战略举措 组织体系 华融公司正式设立于1992年，1999年原华融公司和原金融街建设集团两家公司合并重组组建了新的华融公司 目前华融已成为北京市国有大型综合性投资公司，特别在商业地产方面成为国内领军企业，为北京市乃至国家经济建设做出了重要的贡献 公司管理层高度重视战略管理，在2002年第一次战略规划基础上，2006年正式开展第二轮战略规划 华融公司曾经在 2002 年进行过大规模的战略审视与制定，并确定了“成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团”的集团目标 从战略执行效果看，华融总资产和净资产均保持了较快增长 主营业务收入及净利润也保持相对稳步增长 但从公司收入利润率及净资产收益率表现看，2004、2005年出现了下滑 华融必须慎重思考现阶段资产经营管理的模式，建立长期可持续发展的机制 在考虑具体持股比例情况下，二级公司对华融总资产增长的贡献程度不一，控股及开发公司占据主体，金昊的并入对总资产增长有直接贡献… …从净资产结构分析，各子公司结构占比及增长贡献差异更大 从主营业务收入分析，华融业绩波动较大，其主要原因是房地产公司项目周期未能实现良好匹配 华融净利润严重依赖开发和控股两家公司 华融取得了阶段性成功，面对未来发展，远卓认为华融仍需要关注并克服以下三个难点问题 目录 战略回顾 华融战略定位 业务组合及态度 组织管控模式 发展战略 战略举措 组织体系 华融公司现有的业务板块和控股参股企业 从业务特点看华融介于实业公司与投资控股公司之间，现阶段更偏重实业经营型企业的表现 案例：华润集团是中国内地和香港最具实力的多元化产业控股企业 案例：嘉德置地是以房地产产业为核心的实业性综合集团 不同定位的企业集团对经营模式的选择要求是不一致的，对能力侧重的要求也不相同 远卓为众多国企提供过服务，并研究发现国企做大做强的不同选择将影响企业的生命力与竞争实力 远卓认为，目前市场竞争环境下华融需要战略聚焦，培育有核心竞争优势的业务，建立长期优势来源 华融在现阶段应聚焦少量有发展潜力的业务，推进其核心竞争力及市场地位的提升，未来再选择是否/如何多元化 目录 战略回顾 华融战略定位 业务组合及态度 组织管控模式 发展战略 战略举措 组织体系 方法论介绍：外部环境分析的目的是为了结合内部诊断，研究业务单元目前外部市场、竞争及获利特点，明确业务在集团未来发展中的意义与定位 战略价值取决于以下六方面要素综合评估 华融系统内涉及三大产业、15种细分业务单元 不同业务在市场平均收益贡献水平有较大差异 以美国2005年上市公司规模看，不同类型业务模式的收益水平、市值表现差异较大 从市场竞争格局看，华融房地产相关业务相对突出，其他产业刚刚起步，在市场竞争中相对落后 华融权益资产按照业务经营模式划分，配置相对分散，金融类及酒店类占据一半以上 目前华融可持有物业总投资额达56亿元，其中自有资金合计27亿元 物业类型按照上市公司及非上市公司划分，收益性较低的酒店类资产占据系统内资源比例过大 基于各业务目前市场吸引力、内部竞争实力，项目组对不同业务进行的分析 项目组进一步综合华融不同业务的财务价值贡献，对系统内业务进行了综合评价 在业务组合战略指引下，华融应明确现阶段对不同类别业务的战略态度，并据此确定资源配置优先级 目录 战略回顾 华融战略定位 业务组合及态度 组织管控模式 发展战略 战略举措 组织体系 华融业务模式两重性冲突，导致公司总部定位及管控模式定位摇摆不定 组织模式复杂，难以符合未来发展要求 现阶段的华融在经营理念和方式上仍带有历史上传统的“项目运作导向”的色彩，未来需要转变为真正的公司化运作和管理 项目公司管理方式，也导致项目团队缺乏长期发展导向，也造成公司资源、能力分散 华融房地产业务必须改变项目公司运作管理方式，以核心业务模式为导向对下属公司进行整合，建立长期经营管理平台 目录 战略回顾 发展战略 战略举措 组织体系 华融的使命（Mission） 华融的愿景（Vision） 战略表述 初期以房地产产业为核心，特别以商业地产的扩张带动公司业务的发展，注重内升力的锻造；积极关注金融保险业务的成长机会；同时以积极的资本运作促进公司的快速增长；最终通过产业/业务协同发展，建立各自完整、独立的核心竞争力，使北京华融围绕地产、金融两大产业领域，在所选择细分市场中成为稳健成长的优秀国有投资控股公司 根据未来战略发展要求，华融发展阶段可分为三个阶段，并且明确了各阶段不同的战略目标 华融未来发展三阶段指标建议 伴随战略推进，未来华融业务收入规