最新管理咨询及IT规划项目管理流程及组织设计方案.ppt

2002-03-01 2002ORIGIN-HR-KICKOFF 在第一期管理诊断分析的基础上，我们完成了集团总部流程重组的工作内容，其中子公司、事业部与各职能部门之间管理关系的明晰是本方案关注的重点。 良友集团投资管理现状分析 良友集团投资管理权限划分 预算和考核管理流程问题分析: 集团对子公司制定的年度经营目标和考核指标不很明确 事业部对子公司年度经营计划的制定和审核的参与程度不高 事业部对子公司年度预算的制定和审核的参与程度不高 对预算执行过程控制的及时性不够，多是事后控制 事业部对子公司预算的执行过程的监督和指导力度不够 子公司的年度预算的内容主要是财务指标，缺乏全面预算的相关指标 子公司的预算制定缺少按月度的分解,缺少对预算关键点的控制 子公司各业务部门人员缺乏制定预算的相关知识和对预算的重视程度 市场销售部门对市场的预测和分析、判断能力较低，造成预算准确性不高，实际执行情况与 预算差距较大 预算的执行结果与子公司管理层的绩效考核结合得不够紧密,造成对管理层对预算执行效果关 心程度不够高 事业部对子公司管理层的经营业绩考核的参与程度不高 事业部缺乏对集团下派的产权代表的业务指导和管理 预算和考核管理流程改进建议: 集团应对子公司制定明确的年度经营目标和考核指标 事业部应充分参与对子公司年度经营计划的制定和审核 事业部应充分参与制定和审核子公司的预算 通过集团对事业部的权责调整,提高事业部对子公司预算的执行过程的监督和指导力度 事业部要及时对预算执行情况进行分析和控制,改事后管理为事前管理 子公司的年度预算的内容要在原有财务指标的基础上逐渐增加全面预算的相关指标 子公司的年度预算应按月度进行分解,增加对预算关键点的适时控制 集团财务和事业部等相关部门应增加对子公司预算相关知识和重要性的培训,提高子公司人员 制定预算的能力和对预算的重视程度 将预算执行情况与绩效考核紧密挂钩，提高管理者的管理积极性和对预算执行效果的关心程 度 子公司业务部门应加强对市场深入的分析和判断, 从而准确预测销售额和各项费用和成本 提高事业部对子公司管理层的经营业绩考核的参与程度 集团可以授权事业部对集团下派的产权代表和对参股公司的业务进行指导和管理 预算和考核管理权限划分: 财务管理流程改进建议: 通过事业部加强子公司对客户的信用管理、应收帐款管理制度的建立，通过制度对销售管理 进行规范，并由事业部进行动态监督 通过事业部加强对子公司坏帐金额的控制，将坏帐金额作为对子公司经营班子的考核指标 增加事业部对各子公司流动资金使用金额的分析和审批环节，减少子公司对流动资金的占用 加强事业部对预算执行过程的控制，充分发挥事业部对子公司的财务管理和经营管理的监督 和指导作用 通过信息化提高子公司财务信息传递的频率和速度，从而提高财务分析和财务控制的及时性 调整对财务总监的指挥关系，由财务部对财务总监直接管理和考核，提高集团对子公司的财 务管理效率 明确财务总监的职责和权限，制定对财务总监的考核指标 强化财务部作为集团财务分析和财务决策的核心作用 加强集团财务对下属子公司财务制度的制定和执行的监督力度 财务管理流程中的权责划分: 良友集团技术管理分工协作关系 人力资源管理问题综述 良友人力资源解决思路：强化人力资源开发与管理职能，建立完善的人力资源管理体系 良友集团人力资源管理权限划分 总部员工和下属企业管理层年薪制订流程 良友集团市场营销管理职责划分 集团总部品牌设计和推广管理流程 集团总部媒体广告宣传管理流程 集团总部统计报表管理流程 对事业部的功能定位主要是业务管理与协调中心，事业部是集团管理部门，而非利润中心 谢谢！ 开始 企划部 营销策划岗位 集团分管领导 市场调研分析 征询事业部、子 公司营销人员的意见 集团形象和品牌设计 品牌推广方案 设计及费用预算 方案实施 NO NO 结束 审批 审批 YES YES 审核 NO YES 预算检查 NO YES 财务部 企划部 经理 审核 NO YES 效果评估 进行市场需求分析 选择营销活动形式 制定营销方案 初审 实施效果评价 开始 结束 营销方案实施 集团总部市场营销活动管理流程 企划部 营销策划岗位 集团分管领导 NO YES 确定目标市场 查阅评价报告 审核 NO YES 企划部 经理 企划部 营销策划岗位 制定广告期望目标 宣传方案及费用预算 媒体投放 开始 结束 集团分管领导 自行选择合适媒体 广告效果反馈 初审 委托广告代理公司 代理 YES NO YES NO 审核 YES NO 企划部 经理 提出统计信息要求 制定信息报表 各单位按要求内容 上报相关报表 收集、汇制、上传综合报表 Y N 企划部