x矿业公司管控模式培训课件.ppt

? 2002 远卓管理顾问 WWW.BEXCEL.COM March 28, 2000 ? 2002 远卓管理顾问 WWW.BEXCEL.COM 报告目录 控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展 通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力 拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值 通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力 集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求 建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展 集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位 根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合 不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同 对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定了控股公司的管理重点与管理内容 集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人员规模的不同 财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控制，也非常重视退出机制的问题 战略导向模式下，总部功能主要表现在领导和发展导向上 操作导向模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股企业的日常经营 三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的 由于xx有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着两个方面的关系，即“产权纽带”和“合约纽带” 对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力－独立性矩阵进行判断 母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度 子公司业务和xx有色业务相关程度决定了xx有色能否采用操作导向的管控模式 业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短期交货计划来实现 报告目录 在集团管理模式的组织结构演变过程中，集权与分权交替占上风，但整体趋势是从集权向分权发展 集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式 由事业部结构与职能结构对比可以看出，事业部结构更能适应高度变化的市场环境 在进行集团组织结构的设计时要注意层级、准则、管理要求和法律结构四方面的要素 不同导向的管控模式，对组织结构的选择有其倾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型组织结构 报告目录 在战略导向为主的集团管控模式下，集团公司以战略规划和全面计划预算体系为主要管理手段和流程 集团管控的主要管理手段和流程 子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业绩管理挂钩 在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析，产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化 明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算制定工作，并提高预算制定工作的效率 战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实施 在战略规划过程中，集团总部和下属子公司分担不同的任务 全面预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障公司战略和经营目标实现的主要手段 全面预算管理的关键成功因素 全面预算管理体系设计应包括预算流程设计、预算组织结构设计和预算模型设计三大要素 完整的预算管理流程是一个计划、审批、执行和调整的闭环，预算执行结果要对战略形成一定的指导作用 在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容 集团公司内部的年度计划预算的编制流程 通过子公司年度经营计划和预算，落实集团战略和业务战略 对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司期望的符合程度两个方面进行 对执行过程的监控主要包括偏差分析和审计，是通过信息收集，跟踪企业运行状况并纠偏的过程 有效的监控报告不仅应包括利润中心盈利能力，还要关注产品赢利能力。监控报告也是有效进行风险管理的信息来源 在计划执行过程中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案 针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策，并对计划预算作出相应的调整 审计过程是对子公司经营活动的复核过程 在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和下属业务单元分别承担不同的职责 在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和业务单元分别承担不同的职责（续） 作为责任中心，公司总部和下属业务单元应有十分明确的、由其控制的行动范围 通过明确责任中心的关键业绩指标，将预算指标与考核相结合才能真正有效的将责任落实、保障公司经营目标实现 …并建立合理的人力资源薪酬体系 集团管控的主要管理手段和流程 业绩管理体系分为公司绩效管理和员工绩效管理