人力资源培训各模块流程.ppt

1.1.2岗位评价 （一）岗位评价 是对企业所设的岗位难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员。 （二）岗位评价目的1、发现确认在企业战略目标实现中具有重要地位的岗位 2、需要较高管理、业务技能水平的岗位 3、现有岗位人员是否符合岗位任职要求，为改进和确定薪酬提供依据 （三）岗位评价方法p179 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 岗位排列法 根据各种岗位相对价值或它们对组织相对贡献进行排列 选择评价岗位，岗位说明书，评价排序 简单方便，易理解操作，节约成本 评价标准宽泛，主观，要求评价人员对细节熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法解决岗位间价值差距 ? 岗位分类法 将各种岗位与事先设定的标准进行比较来确定岗位的相对价值 岗位分析并分类；确定岗位类别数目；岗位类别各级别定义；被评价岗位和标准进行比较，定位在合适的级别上 简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误 划分类别是关键；成本较高 ? 要素比较法 确定标尺性岗位在市场的薪资标准，将非标尺岗位与之比较来确定非标尺岗位薪资标准 选择标尺岗位，确定报酬要素，确定标尺岗位应得的基本工资，将非标尺岗位在每个薪酬要素上与标尺岗位比较，确定其在各报酬要素上应得的报酬，并加总 能够直接得到各岗位新酬标准 应用不普遍，经常做薪酬调查，成本高 能随时掌握较为详细的市场薪酬标准 要素计点法 选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值 选择评价标准和权重，各要素划分等级并给予分值，打分 能量化，可避免主观因素对评价的影响，可经常调整 设计复杂，对管理水平要求高，成本相对高 岗位不雷同，岗位设置不稳定，对精确度要求高 1.2薪酬调查 薪酬调查作用p189 外部公平----员工薪酬与市场水平大体相当 2 内部公平----员工的薪酬与其工作价值大体相当 个人公平----员工的薪酬与其个人、所在部门的业绩相当 薪酬调查工作程序p181 薪酬满意度调查工作程序p187 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理关系p190 调查问卷设计的注意事项p190 1.3薪酬计划 制定薪酬计划的准备工作p192 制定薪酬计划所需资料 员工薪酬基本资料 姓名、年龄、性别、所在部门、岗位名称、当前薪酬水平 当前工资级别、所在工资级别的最高（低）工资、中位工资、上次调查时间、额度、调查类型 企业整体薪酬资料 企业现有员工人数、企业上期实际发生薪酬总额 企业未来一年HR规划资料 拟招聘新员工数及其薪酬水平、预计晋升职务（岗位轮换）员工人数、预计休假、辞职、辞退、退休员工人数 企业未来一年HR规划资料 拟招聘新员工数及其薪酬水平、预计晋升职务（岗位轮换）员工人数、预计休假、辞职、辞退、退休员工人数 物价变动资料 上期当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场劳动力供求状况和薪酬水平 国家薪酬政策 国家当前有关薪酬法律、法规 企业财务状况 企业薪酬支付能力、企业上年度经济效益状况、股东要求的回报率、企业预计的效益状况 薪酬预测 预测企业未来一年工资增长率、预测员工未来一年所在部门薪酬总额增长率、预测员工未来一年增薪时间、额度、调资类型 制定薪酬计划的方法p193-194 （1） 从下而上法 （2） 从上而下法 制定薪酬计划工作程序p191 薪酬计划计算表p192 部门 岗位 市场薪酬水平 HR规划 各岗位人数 各部门薪酬总额 行政部 W1 W2 W3 W4 3000 2000 1500 1000 1 2 1 1 9500 财务部 W5 W6 2500 2000 1 1 4500 生产部 W7 W8 W9 W10 W11 5000 4000 2500 2000 1500 1 2 2 1 1 22500 销售部 W12 W13 2000 1500 6 4 1800 ? 预计的薪酬总额 ? ? 54500 1.4薪酬结构 薪酬结构概述p196 各种薪酬结构p196-197 ? 具体形式 优点 缺点 适用 绩效导向 计件工资 销售提成 效益工资 激励效果好 只重眼前，不重发展 没有学习的动力，只重自己绩效，不重与人合作交流 任务饱满，有超额工作必要；绩效能自我控制，可通过主观改变绩效 工作导向 岗位工资制 职务工资制 激发员工工作热情和责任心 无法反映同一职务上