苏州科技管理学第六章计划3计划的组织实施.pptVIP

第六节 计划的组织实施 目标体系图案例 总体目标 建成亚洲一流的传动装置研制销售中心 分目标 1 生产目标 2 投资目标 3 经济目标 4 企改和管理 5 人力资源 6 安全环保 7 生活福利 8 精神文明 工程机械 变速箱 1 万台 船用齿轮 变速箱 4万台 汽 车 变速箱 8万台 产值 13亿 销售额 15亿 税收 2亿 创汇 2千万美元 购商品房 2万平方米 船用齿轮箱 一千四百万 汽车变速箱 六百万 3000型 5000台 一分厂 135型 10000台 二分厂 120C型 5000台 三分厂 外经处 一、目标管理 目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）1954年提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。 （一）目标管理基本思想 1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 （二）目标的性质 1、目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。 2、目标网络 目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标。目标和规划形成一个互相联系着的网络。 主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调，不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。 组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。 第四，组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。 3、目标的多样性 任务和企业的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。在考虑追求多个目标时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。 4、目标的可考核性 要想目标可以考核，一个途径是将目标量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。但原则是：只要有可能，就规定明确的、可考核的目标。 （三）目标管理的过程 在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层，并且有总经理的积极支持和指导。但是目标设置并非一定开始于最高层。它可以从分公司一级开始，也可以在职能部门这一级或甚至更低层开始。 1、制定目标 它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。 2、明确组织的作用 理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构使每一特定的目标都成为某个人的责任。 3、执行目标 组织中各层次、各部门的成员为达到分目标，必须从事一定的活动，必须利用一定的资源。为了保证他们能实现目标，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向；有了权力，他们便会产生强烈的与权力使用相应的责任心，从而充分发挥自己的判断能力和创造能力，使目标执行活动有效地进行。 4、评价成果 成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间的评价，以及各层次的自我评价。 5、实行奖惩 组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员行为的改善。 6、制定新目标并开始新的目标管理循环 成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制定新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。 一个目标体系的可行性评价 总目标：八五末成为国内一流的集约化蛋鸡场 社会效益 经济效益 生产目标 环境目标 产品开发 综合治理 平抑当地 鸡蛋市场 价格，使 鸡蛋提价 幅度低于 其它副食 品5－10 个百分点 1995年 完成利税 100万元 年产值 4000万元 职