8组织绩效的改进.pptVIP

燕山大学经济管理学院 仵凤清 高级管理学 燕山大学经济管理学院 仵凤清 wfq@ysu.edu.cn 组织的焦点必须放在组织的绩效上……组织的精神是高绩效标准，这同样适应于团体和个人。 －－彼得.德鲁克 第八章 组织绩效的改进（简介） 一 、绩效改进的重要性 二 、绩效的衡量 三 、监控和衡量绩效的工具 四 、获取高绩效中管理者的角色 一 、绩效改进的重要性 更好的资产管理 一个组织的资产只有在以能够获取价值的方式管理时才会有价值。每个管理者都要管理他们可利用的资产，如人员、信息、设备、资金等等。资产管理包括资产获取、管理、更新、处置和商业模式设计。 不断增强的为顾客提供价值的能力 如果顾客不能从与组织的交换中获取价值，他们就会去别处寻找。管理者要监控员工如何为顾客提供价值。 对组织声誉的影响 企业拥有好的声誉，可以获得顾客、供应商、社区等的高度评价。可以获得更大的顾客信任和支配价格上涨的能力。财务绩效和声誉之间有很强的关联性。 改善对组织知识的衡量 现在组织知识已成为组织的重要资产－无形资产，是具有战略意义的资产。组织知识关键在于员工共享，促进流程和产品的改进。很多成功的组织都发展了组织知识的管理方法，但是目前，还很难衡量组织的知识资产。 二 、绩效的衡量 组织生产率（前面提到过类似概念） 增加产出 减少投入 提高销售价格－－可能适得其反 增加科技投入－－未来的效率 组织有效性/组织效力 组织目标有多合适 实现这个目标有多好 系统资源观点：组织获取稀少且有价值资源的能力 多重利益方观点：不同利益方有不同标准，消费者、供应商、所有者、社区等 对于管理者来说，期底线是－－完成目标的好坏程度 产业中排名 如《财富》500强等，各有其特定指标， 三 、监控和衡量绩效的工具 财务控制 传统财务控制 比率分析（附表） 预算分析 其它财务控制 经济附加值（EVA）：税后利润－总的资本年成本 市场附加值（MVA）：市场价值（股票价值－公司负债）如果比投入公司的总资本大，即MVA值为正，表明公司创造财富，否则消耗财富。 EVA是MVA的预报器，连续多年正的EVA可导致高的MVA 信息控制 管理信息系统（MIS）：将数据分析处理后，形成信息，用于监控和绩效和活动，通过比较找到偏差和合适的行动过程。 平衡积分卡法 关注四个领域：顾客、财务、内部业务、创新与学习。 可以有目的的设计 最佳实践的标杆比较 外部最佳实践：竞争者和非竞争者的 内部最佳实践：已经存在的 标杆用来确定具体差距和潜在的需提高的领域 其它方法（自学，课件附后） 标杆管理 六西格玛管理 流程再造 学习型组织 四 、获取高绩效中管理者的角色 管理者角色 常见绩效衡量和报告问题 其它方法（自学）标杆管理（benchmarking） 20世纪70年代美国施乐公司首创 含义：是通过对比分析先进组织的行事方式，对本企业组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。 特征： 追求完美 比较衡量 制定目标 多层应用 持续发展 步骤 确定实施标杆管理领域或对象 明确自身的现状 确定谁是最佳者，也就是选择标杆管理的榜样 明确榜样是怎样做的 确定并实施改进方案 不足：1、易导致企业的竞争战略趋同 2、易使企业陷入“落后—标杆—又落后—再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。 六西格玛管理 σ（SIGMA） 依照摩托罗拉的定义，六西格玛质量意味着差错率为百万分之3.4。 作为一种衡量标准， σ的数值越小， σ的个数也越多，质量就越好。 6σ管理 6σ与TQM、零缺陷 六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定性的作用。 六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要有预期的项目收益。 TQM 的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的关联。 六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术路线和管理模式。 实施6σ面临的几个关键问题 实施6σ的愿景是什么？ 实施6σ的优势是什么？ 实施6σ的阻力是什么？ 实施6σ难点是什么？ 实施6σ的DMAIC流程 DMAIC的基本逻辑 案例：缩短门诊病人抽血等待时间（自学） 　　 团队组成 定义阶段－高层次流程图 项目范围 定义阶段 测量阶段 现状调查 测量阶段－选择评价指标 调查结果 调查发现 分析阶段－影响病人抽血等待时间的因素 识别变异源 检验结果 识别变异原因 改善与控制阶段 解决方案（1） 解决方案（2） 解决方案（3） 解决方案（4） 控制阶段 控制阶段 流程再造（business proce