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用专业的心，做专业的事 呼叫中心管理培训 绩效考核实务操作 为什么要进行绩效评估 绩效考评的难点 传统考核与绩效考评的区别 传统考核与绩效考评的区别 绩效评估实施对各级人员的作用 呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用 绩效评估过程 绩效标准 定义：工作要项达到可以接受的状况。 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：95%，但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率97%。 建立绩效标准 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准和要求 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效标准 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循，依据组织目标分解的结果 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满，在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准 绩效考核的内容 能力构成 呼叫中心谁来制订考核标准？ 绩效观察 目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估 呼叫中心绩效观察的手段 监听：每人每周不少于5次被实时监听及指导 录音：100%的服务录音记录 查看工作报告或记录 从系统记录中发现问题 向组内成员征询意见 个人自评 如何进行绩效观察 第一步：收集哪些信息？ 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？个人的还是工作配合的原因？工作态度的原因还是工作能力的原因？ 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因是什么，采用了什么样的工作方法？ 如何进行绩效观察 第二步：从哪里收集信息？ 用360度的方法收集绩效信息： 外部客户； 内部员工； 下级； 上级； 个人； 其他的接触部门员工。 如何进行绩效观察 第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。 如何进行等级评定 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用的，表达评估内容的，简单好用的； 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效改进计划；签名 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等 第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》 第二部分：主要工作成绩 第三部分：绩效改进计划 第四部分： 签名 评分等级 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按照评估标准，划分为A|B|C|D|E5等 等级说明 优秀（A）能力才干超出现任职务的要求，能够承担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； 良好（B）具有的能力、才干满足现任职务要求，能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 一般（C）具有现职的要求和起码的能力和才干，基本胜任。 较差（D）在现职所需求必备能力和才干方面，稍有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要努力。 很差（E）不具备现职要求的能力，工作中经常出错，力不从心，不能胜任本职工作。 绩效面谈 在面谈前下属准备什么？ 填写《自我评估表》和《个人总结》，回顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进行量化评估，分析成功和失败的原因，提出改进要点和制订具体的措施和办法。 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。 注意 个人总结不是让下属： 罗列和对比优点和缺点； 对比今年和去年； 批评和自我批评； 或自我表扬 而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和方法，达到提高绩效的目的。 在面谈之前，经理应该准备什么？ 回顾绩效标准和期望，翻看档案。 收集相关的资料和数据。包括：工作表现记录、职位说明书、工作目标及计划、其他人的评价。 进行评分。 面谈的提纲。 时间、地点安排。 面谈提纲 如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩