基于核心竞争力的高绩效管理体系创新与设计.ppt

现代企业管控模式与人力资源体系设计 理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？ 企业经营价值链 一、问题的提出 实现企业战略目标、创造高绩效的思维与方法 问题？？？ 1、海尔发展初期为什么产品质量差？ 2、张瑞敏为什么被迫砸冰箱？ 3、海尔的质检科长的行为是如何培养出来的？ 4、海尔的营销与产品研发效率给我们的启示？ 基于战略的企业管控模式 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点2：人力资源管理的四大机制 建立激励机制的主要困难 ----主要是因为企业难以建立一套行之有效、大家都能接受的绩效考评的标准与方法 ---以薪酬为核心的激励机制一旦失败，必将给公司带来较大的负面影响。 ----企业在建立绩效考评的标准和方法时，除了考虑本企业的员工外，还要顾及当地的社会平均工资，以及母公司和相关部门的看法 --当地劳动部门关于工资总额的审批制度，也从某种程度上限制了企业激励机制的灵活性。 ? 激励约束机制的演变 激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有利地位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段： 国际大公司激励机制的通常做法 在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。 它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。 西方企业一般将大约2％的企业利润用来支付经营管理人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管理人员的收入主要来自于激励部分。 国际大公司激励机制的通常做法 西方国家的大公司中，不同职位的人其薪酬组合的结构是不相同的。比如蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营管理人员的长期激励所占的比重很大 美国有50％以上的公司制企业使用长期激励计划。美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是： --基本年薪占17％ --奖金占11％ -福利计划占7％ 长期激励计划占65％。薪酬最高的50位总裁其平均股票收益占总薪酬的94.9％。 中国企业激励误区及正确导向 十大激励要素测评 案例分析 联想公司 麦上公司 中国人才管理困境 挑战： 知识员工管理与生产力提高 现实： 1、找不到 2、留不住 3、用不好 4、激不活 人才管理问题症结与解决思路 问题症结： 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏 解决思路： 科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果 智力资本及其表现结果评鉴与酬赏的逻辑关系 激活人力资本 知识员工 的行为 影 响 考评 知识型员工的特点 ．自主性 ．劳动具有创造性 ．劳动过程很难监控 ．劳动成果难以衡量 ．较强的成就动机 ．蔑视权威 ．流动意愿强 知识型员工的激励管理策略 ◆提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新 ◆实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样 ◆强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理 ◆重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素 事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励； 精神激励的技巧 ．目标激励 ．形象激励