催生总裁三种方式.docVIP

催生总裁三种方式 　　国企改革已经提了十多年了，现代企业制度也提了好几年。但是国企的日子还没有根本好转。国企老总们不少成了“两院”干部：不是进医院，就是进法院。但是我们始终还没有坐下来好好看看别人的老总都是怎么产生的。取他山之石，也许对攻国企这块玉有点用。 　　 　　总裁是怎样产生的？ 　　 　　总裁的产生，不妨归乎为三种方式： 　　首先是美国方式，美国是一个高度重视管理工作的国家，具有完备而发达的经理人市场。在美国，企业通常根据自身利益和市场原则选择经理人。经理人则根据自身特点和市场原则选择企业，比较充分地体现了市场经济的双向选择原则。 　　美国的企业大多通过外部的经理人市场从社会上招聘企业的经理阶层，企业之间相互挖有能力的经理人的现象经常发生。同时，美国是一个非常重视个人能力的国家，只要是具备高层企业管理能力的人均有机会获得企业经理人的位置。不论出身多么贫寒，只要勤奋不懈、摘取了商学院的学位，就有机会成为企业领导人，即使某经理人和一家大公司毫无瓜葛，也有可能在某一日拥有这家公司的峰巅宝座，进而支配由别人创立和苦心经营发展起来的企业王国。另一种是日本方式。日本企业崇尚的是“终身雇佣制”，相应地，其经理人员的晋升也建立在这个基础上。经理人（包括企业内部各层次的管理人员）通常只能在该组织内部产生。总经理的产生，则更是一场漫长的比拼，一般在相同的时间和相同阅历的同事中角逐产生。另外，日本企业管理人员的升级提拔采用“年功序列制”和“评价查定制”作为评价标准。所谓“年功序列制”指的是以工作年数和年龄作为升级提拔的标准。“评价查定制”则指的是以本人的能力、资格、工作态度、任务完成情况作为升级提拔的标准。日本企业新员工进入公司后，一般要经过若干岗位的轮换培训。自开始接受企业内部培训的当天起，该员工的平时工作态度和能力就被人事部门定期地进行考核，并将考核结果记录于人事档案。人事部门在考核职工时，同时根据若干岗位的数名上司的平均意见进行综合、客观、公正的评价。由于企业人事部门的严格监督和评价???从而保证了员工晋升机会的均等性。而在中国，在计划经济时代，中国的各类企业的厂长经理都由政府和组织部门直接进行任命，改革开放之后，多数大中型国有企业的厂长经理仍然由政府和组织部门任命。近年来，由于民营企业的快速发展，各地涌现出不少的猎头公司，部分民营企业开始按照市场原则选择经理人。尽管中国国有企业内部人事、组织部门一应俱全，但缺少可操作的明确的升级标准。升级提拔的主观性很大。国有企业经营者的流动性也非常大，主要表现在国有企业的经营者常常从一个企业调往另一个企业担任厂长经理而较少过问他们的经营业绩。 　　 　　美国有一群专当总裁的人 　　 　　美国的经理人才市场异常发达，加上每年走出校门的数万名企业管理硕士，他们都是美国企业的总裁候选人。因此美国企业经理层的外部呈现的是一种“群雄逐鹿”的态势。这一方面有助于外界对“内部人控制”起到有效的监督作用：如果一个经理人把一个企业弄得“民不聊生”，那么外界觊觎其宝座者便会乘机取而代之。更重要的是其个人在经理人市场上的资本会大幅贬值，从而对经理人的行为产生刚性的约束。 　　美国经理人市场过于激烈的竞争导致经营管理者成为一个惟利是图者。这在一定程度上减少了企业的生产性，却增加了企业在金融市场上的竞争力。美国的企业管理是一门科学，本身具有一套经营、推销和财务管理等经过考验的学科，所有这一切都受一系列原则约束，并且这些原则可以学习并运用到所有的企业场合。经营管理者感兴趣的是运用其所学的原则，经过详尽和精确的分析达到目标。从事何种职业可能只是手段，这有如猎人一样，何种猎物无关紧要。这样必然影响他对生产的兴趣。因为缺乏生产兴趣，不会对其经营业绩产生有效的影响。一个在某种特定工业和技术上并无特长甚至完全缺乏了解的人，可以依靠严格的财务管理、有价证券的经营以及市场追逐战略等成功地经营好公司。而且这样也使美国企业在生产要素的重组、企业之间的并购变得比较容易，在经理阶层遇到的抵制程度较轻。 　　美国式企业领导人的产生方式，在个人提升希望渺茫或工作不如意时，容易产生“走人”现象。这在某种程度上不利于企业和个人之间的长期双向投资以及企业人力资源的积累，但给个人在所花成本不是很大的情况下带来了更多的机会，可以充分体现对个人价值的尊重。竞争的激烈性，促使经理人员更多地投资于自身的再教育，同时直接减轻了政府教育投资的负担。 　　另外，由于美国在经理人员的选拔方面不拘一格，因而产生了像比尔?盖茨这样的年轻巨富和一大批“年少得志者”，这种示范效应有效地激发了美国人的冒险和创新精神。 　　 　　日本：员工人人可能当总裁 　　 　　除少量从政府和金融机构吸收高级管理人员外，日本现代公司中的经理人员均为企业内部经理