HAN Academy2007第三讲-汉普现代企业管理模型.pptVIP

Han Consulting (China) Ltd.. 目 录 讨论：什么是管理 现代中国企业管理模型 企业战略 企业战略执行：组织、绩效、杠杆能力 企业业务模式 流程和业务基础设施 汉普观点：“金十字”管理模型 汉普观点：现代中国企业管理模型 目 录 讨论：什么是管理 现代中国企业管理模型 企业战略 企业战略执行：组织、绩效、杠杆能力 企业业务模式 流程和业务基础设施 企业战略的定义 企业战略 企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标 企业战略是用来达成目标的手段 企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的 企业战略必须和有效的执行结合在一起 企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的 战略管理存在的问题 如果战略不清晰不具体，组织将处于偏离方向的混乱状态。组织不能按其目标去发展或者朝向错误的方向发展，股东的利益将受到损失。 战略具体化的目的 桌面上散乱着许多无序的铁削，如果在桌边放一块磁铁，只有就近的铁削会按照磁场的方向排列或者被吸附到磁铁上；如果磁铁在铁削上方扫过，所有的铁削将按照同一个方向重新排列。 员工经常面临许多矛盾的目标 要员工遵循你的战略，他们必须理解要战略内容 对于你的全部目标，为了阐明优先次序并使之与员工行为有机结合，战略必须被明白、清晰地贯彻于整个组织中。 具体化战略创造价值 当所有员工理解战略并执行战略时，才能创造价值。 企业战略管理过程 竞争分析：五大驱动力 行业及市场竞争分析－产业现有企业间的竞争 竞争及其激烈程度源于以下诸多因素： 众多的或势均力敌的对手 产品增长缓慢 高固定成本或高库存成本 差别性与转换成本方面的欠缺 生产能力 竞争对手的多样化 战略赌注下得大 撤退障碍大 行业及市场竞争分析－供应者的讨价能力 产生供应者讨价能力的因素包括： 供应者集中化程度高 供应者不必与替代产品竞争 一个产业并非供应者的主要客户 供应产品成为买者业务的主要投入资源 供应者产品已经差别化或变迁成本已形成 供应者表现出前向联合的现实威胁 劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中 行业及市场竞争分析－买方的讨价能力 产生买方讨价能力的因素包括： 买方大批量集中购买 购买的是标准无差异产品 买方盈利低 买方采取后向联合的现实威胁 产品对买方的产品的质量及服务无重大影响 买方掌握充分信息 买方面临的转换成本少 买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一部分 行业及市场竞争分析－入侵威胁 入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵者想象中原来从业者的反击。 六种行业进入壁垒： 规模经济 产品差别化 资金需求 转变成本 与规模无关的成本劣势 掌握销售渠道 最佳策略是领先进入一个产业，然后迅速建立进入障碍。 行业及市场竞争分析－替代品带来的压力 替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。 在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。 针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。 应引起极大重视的替代品 容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品 由盈利很高的产业生产的产品 战略方向设定 我们将用以下框架确定战略方向 战略制定的动机：基于股东价值最大化的“经济价值模型” 除了财富创造的其它目标 回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 “足够好就行” 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会） 使命、愿景和战略 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和愿景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。 愿景制定的四要素 举例：通用电气的愿景 战略目标样本 战略定位 战略性举措 战略性举措 业务范围问题 – 何处竞争 我们应该侧重于哪些业务？ 我们当前的业务范围是否恰当？ 我们应该采用哪种技术？ 我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？ 业务范围分析工具：波士顿矩阵 波士顿矩阵（续） 分析工具之二：通用电气矩阵 用通用电气矩阵进行业务组合管理 价值实现系统议题 – 如何竞争 议题 目 录 什么是管理 现代中国企业管理模型 企业战略 企业战略执行：组织、人员、绩效、杠杆能力 企业业务模式 流程和业务基础设施 组织设计的目的 公司治理结构 组织设计的原则 组织结构应由企业的战略目标决定 从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁 机构设置是一个持续性过程 集成的公司组织设计 组织设计直接要回答的问题-专业细分 组织设