中国物流与阿米巴模式.docVIP

中国零担物流与阿米巴模式 俗话说“物流的灵魂在于运作体系”，一个物流公司是否能够做大做强关键在于体系是否强大、先进。本文针对目前国内零担物流的运作体系发展状况，以及阿米巴模式在行业内的应用做出深入分析。 一、阿米巴模式的概念 日式赋权管理模式：阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度。所谓阿米巴经营模式就是指将整个公司分割成许多被称为“阿米巴”的小型组织。每个小的组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如：制造部门每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早期的困境，当时公司运作时，作为负责人，他一个人既负责研发，又负责营销。但当公司发展到100人以上的规模时，便觉得苦不堪言，希望自己有许多分身，能够投身到工作的各个环节。为了改善现状，于是他把公司分割成了所谓“阿米巴”的小团体。并且从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多经营者意识的领导者。通过这一模式的复制，使得“阿米巴”模式和公司得以迅速发展。 稻盛和夫在日本商业界被誉为“经营之圣”，在其“阿米巴”经营模式的运作下，诞生了“京瓷”和“KDDI”2个世界500强企业，并且“京瓷”更创造了神一般的业绩——50余年从不亏损。而KDDI成为世界500强仅仅花了20年的时间。稻盛和夫对这一尊称无疑实至名归。 阿米巴管理理念：阿米巴经营模式主要是由以下三个体系构成： 全员参与体系——即实现全员参与的经营。一般公司运作对于公司内模块划分得比较清晰，业务部门负责业务、生产部门负责产品生产、职能部门负责内部事务。这些部门中仿佛只有业务部门负责公司利润的获取。而“阿米巴”管理模式则颠覆了这一方式。其将各个部门划归成一个经济独立核算的整体，业务部门需对自身的业务利润负责、生产部门需在额定资源下提高生产效率和节约成本、职能部门也需对其耗费进行分析总结。各部门都清楚地知道其他部门的经营状况，互相监督。并且能够在第一时间内发现主要问题存在于哪个环节。另一方面，对于规模较大的部门，将其划分为若干个独立的小组织，每个组织对各自经营状况负责。如：业务部门的每个城市、每个区域。生产部门的每个产品、每条生产线。通过这一模式，高效地激活了每个单元的活力。有效的杜绝了公司内部“冷门”“热门”的现象。 单位时间核算体系——即会计核算体系。经过多年潜心研究，稻盛和夫通过其独特的“单位时间核算体系制度”，在公司全面推行小集体核算经营。小集体的经营财务信息充分反馈给每名员工。“像在玻璃杯里一样透明”，打造了一个互相信任、相对公平的生产环境。同时，通过“价格倒逼”的方法。确立与市场挂钩的核算制度。使得基层“阿米巴”能够根据市场环境的变化不断提升工作效率，降低生产成本。将公司整体经营压力分解到每个基层。最大限度增收节支。 人才培养体系——即人生—企业哲学体系。稻盛和夫认为，在企业经营中，各项制度、业务只是其中的一个部分，而真正核心的东西是：如何经营人。即“作为人，何为正确“。稻盛和夫倡导的经济哲学并非单纯的经济哲学，而是通过言传身教将正确的人生观、价值观与公司经营理念有机地结合在一起。通过高效的内部培养、晋升，并高度赋权的方式。充分调动了基层人员的积极性。使得公司中层管理层成为了最为高效、高质的团队。为企业的高速发展铺平了道路。 二、国内零担物流企业模式的发展及问题 多样的企业发展模式：国内零担物流自90年代初开始发展，起初零担物流均以配货站的形式出现，随着改革开发、经济飞速的发展。使得国内商品流通增长迅猛。故各类配货站、小专线、货代如雨后春笋般冒了出来。数据统计，至去年年底，中国内地公路零担运输企业约有78万家，并且每年以15%左右的速度增长。总数量超过了世界其他国家零担企业数量的总和。随着近些年市场的不断细分和发展，曾经处于市场夹缝中的零担物流正逐渐发展成整个物流行业中的重要一环。随着市场的扩大，零担物流企业的经营模式也逐步得到细分和发展。 货站型模式——该模式是所有零担物流的初始模式，就像自然界中的单细胞生物，自生命诞生之日起便将永久存在于自然环境之中。一般最初仅凭一部电话、一台车、几个伙计就能开始运作。该货站通过收货、卖货的方式存在于物流市场中。再进一步发展，该模式就进化成相对高级模式—小专线模式。一般网点扩展至2个或者多个，几个网点之间相互进行货物对发。单细胞生物逐步演变成多细胞生物。货站型模式公司，一般具备货物周转快、运作透明度高、操作简洁、成本较低等特点，是其能持续生存的根本原因。 加盟型模式——就目前整个零担物流行业来看，真正属于加盟模式的，基本上集中于快递领域。国内快递企业除顺丰属于自主直营外，