制播分离——以SMG为例的个案剖析.doc

制播分离——以SMG为例的个案剖析 马赛 传播学 0093309579 摘要：在文化产业转企改制的大背景下，各地方传媒集团纷纷进行战略整合，其中SMG是制播分离改制的先行者，对其拆分改制的研究具有很大的现实意义和借鉴意义。本文将对SMG实施制播改制的内容、条件和结果进行详细的分析和评价，以此来窥探在制播分离的大背景下地方传媒应如何进行战略整合。 关键字：制播分离 SMG 正文： 2009年10月21日， 伴随着“上海广播电视台”、“上海东方传媒（集团）有限公司”正式挂牌成立，SMG率先在全国整体实施广播电视制播分离，迈出了文化产业体制改革的第一步。 一 制播分离定义 “制播分离”的原义是“委托制作” 制播分离的概念来自于英文Commission，最早起源于英国，原意是指电视播出机构将部分节目委托给独立制片人或独立制片公司来制作。现在我们所研究的“制播分离”是指在电视节目的生产、流通与播出的过程中，节目的生产制作与节目的播出分别由不同的单位负责的管理制度。制播分离是将经营性板块与事业性板块剥离开来，就是进一步强化传媒产业走向资本市场，参与市场竞争，其目的就是充分激活节目制作部门的活力，让其挖掘自身资源并合理配置，降低成本，减少风险，实现收益最大化的市场目标。 二SMG发展历程及其改革内容 SMG的前身上海电视台始建于1958年10月1日 。1992年初，上海市广播电视局决定引进竞争机制，电视台为独立建制的事业单位。 2001年，上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、上海东方电视台、上海有线电视台等单位整合改组组建上海文广新闻传媒集团。 2009 年10 月，上海文广“转企改制”迈出了“制播分离”突破性的第一步。改制后，文广集团更名为上海广播电视台，并出资组建上海东方传媒（集团）有限公司（SMG）。其中，上海广播电视台是事业单位，主要负责新闻内容制作和播出，东方传媒定位为集广播电视节目制作经营、新媒体运营服务以及传媒相关业务于一体的媒体产业集团，为上海广播电视台台属、台控、台管的控股企业集团公司。 制播分离后，上海广播电视台拥有15套模拟电视频道、1套高清同播电视频道和11套模拟广播频率。而东方传媒旗下的子公司包括第一财经传媒、星尚传媒、新娱乐传媒、东方盛典传媒、时空之旅文化公司、广电影视制作公司、幻维数码影视、五星体育传媒、东方广播公司、电视传媒、炫动传媒、东方购物、五岸传播公司、文广互动电视有限公司、百视通新媒体公司等，基本囊括了新闻版块外的制作资源。 新成立的东方传媒将引入市场机制，并把原文广集团的娱乐、体育、财经、新媒体、少儿等版块资源纳入旗下，分别以独立子公司的形式运作。对于这些子公司，通过制播分离、公司化运作，将为引入社会资本打下基础，有发展潜力的子公司有可能分拆上市。 三SGM实施制播分离的条件 1实施改革的外部条件： 广播电视长期施行采、编、播一体化的生产模式，这种制播合一的运行机制严重限制了节目的发展，造成了电台电视台效率低下、成本高昂。随着时代的发展，受众对广播电视节目的需求越来越高。传统体制下，广播电视精品节目少，整体节目水平长时间在较低水平上重复运转，已经完全无法满足受众的需求，所以迫切需要广开渠道，拓宽节目生产平台。市场的需求，使制播分离的实施成为可能。2009 年8 月，国家广电总局正式出台《关于认真做好广播电视制播分离改革的意见》，为广播电视业的转企改制指明了政策方向。2009 年9 月，国务院又出台了《文化产业振兴规划》，制播分离被再度重提，这一政策的出台，标志着国家将其纳入文化产业发展的战略层面，为广播电视业走向最终的市场化指明了改革的方向和思路。在这样的时代和政策背景下，2009 年10 月，上海文广新闻传媒集团在全国广电系统内率先实施广播电视制播分离，由此拉开全国广电传媒领域制播分离、转企改制的序幕。 2实施改革的内部条件： 如果说在传统电视媒体中，制播分离主要是政府在推动，由政策引导的自上而下的改革举措，那么在新的媒介市场环境下，传统广电媒体寻求制播分离的突破将是由市场力量调节，由需求决定的自发性的必然选择。制播分离改革是一项复杂的系统工程，不仅牵涉到战略层面与业务层面的调整，而且更涉及到人员等各方面利益的调整，而这都需要具备坚实的发展基础。2001年以来，SMG在销售收入、广告收入、延伸业务收入等方面都取得了长足进步，尤其是延伸业务发展迅速，改变了过度以来广告收入的单一盈利模式，也为其未来的可持续发展打下了良好的基础。2001年到2008年，在短短的7年时间内，销售收入由19.8亿元增加到60亿元，增加了2倍多，一直保持着两位数的增长速度；广告收入由18.5亿元增加到40亿元，增加了1倍多，除了2008年，增长速度一直保持在10%；延伸业务由1.3亿元增加到20亿元，增加了1