构建网络商业模式(chp2).ppt

商业模式 Facebook是一个社会化网络站点。于2004年2月由哈佛大学的本科学生创办,目的是借助网络模式替代传统方式的学生指南。网站开通后很快便在美国其他高校广泛流行,在Facebook，大学生们可以在上面展示个人的风采，并且结识到很多朋友。 现在网站的注册人数已经达到每月1500万人次,每月的页面访问量超过了60亿。Facebook已经在创造很大的利润,随着去年年底微软2.4亿美元入股Facebook后市值魔术般地达到150亿美元，所以尽管很多风险评价和网络上的各种传闻尚存,但不可否认Face鄄book已经成功地创办了一种真正的业务。  案例——Facebook 商业模式 案例——Facebook 扎克伯格（Mack Zuckerberg）被誉为“盖茨第二”。23岁的美国人和刚刚走出校园的普通年轻人没什么不同。 四年前，扎克伯格还是一名默默无闻的辍学生，而现在他已经成为互联网界炙手可热的人物。 作为社区网站Facebook 的掌门人，他的身价据说已经超过30亿美元，他也因此成为世界上最年轻的亿万富翁。几乎每个主要的互联网公司都曾试图收购Facebook，但扎克伯格一直不为所动。 毫无疑问，Facebook是2007年以来全球最受关注的互联网公司。由于2007年底微软和李嘉诚的相继入股，这家2004年才成立的公司魔术般地使市值达到150亿美元，年仅23岁的创始人兼CEO马克·扎克伯格（Mack Zuckerberg）也一跃成为全球最年轻的亿万富翁。 案例——Facebook 商业模式 * 虚拟经营模式——虚拟经营外包 耐克、美特斯邦威虚拟经营 美国耐克公司是服装业虚拟经营的的典范。耐克公司把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。 这种虚拟制造模式使耐克得以迅速在全球拓展市场，近年来，耐克试图转变既有的产品驱动型的商业模式，进而发展成为通过全球核心业务部门的品类管理，推动利润增长的以客户为中心的组织。 * 美特斯邦威演绎“空手道” 虚拟化经营 虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。 美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，周成建孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。 专注于附加值高的核心业务。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。实质上，美特斯邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业。 非核心业务外包。美特斯邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产；销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。  * 美特斯邦威演绎“空手道” 生产外包 美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。 产能过剩带来机会。我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。在买方市场的冲击下，国内许多服装企业生产能力过剩。美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。 节省3亿元。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2亿—3亿元。 选择厂家的标准。美特斯邦威对协作企业有严格的选择标准。质检部对候选厂家的技术、生产供应能力、管理、产品质量等进行全面考察，选择其中最好的厂家进行一段试合作期，最后确定它是否成为长期合作厂家。美特斯邦威选择的生产厂家基本是具有一流生产设备的大型服装加工厂，他们的共同特点是都通过ISO9000认证，有着严格的质量管理体系，科学的管理方法。 * 美特斯邦威演绎“空手道” 生产外包 质量保证体系。为确保协作厂家质量达标，美特斯邦威做了大量工作。（1）制定标准及流程，如制定企业质量检验标准等；（2）根据标准及流程对关键点进行控制；（3）进一步完善质量管理制度。 把握生产主动权。当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经营企业可以迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴。美特斯邦威对协作厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制：（1）由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作。（2）每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报。（3）对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。  * 美特斯邦威演绎“空手道” 特许经营 美特斯邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。