第3章全球供应链管理.pptVIP

《国际运输与物流》，王晓东，高等教育出版社 第三章 全球供应链管理 第一节 供应链管理和外包 第二节 第三方物流 3.1 供应链管理 21世纪的竞争将不是产品的竞争，而是供应链的竞争 供应链 供应链包括所有与最终产品或服务的生产和运送相关的活动，从供应商的供应商到顾客的顾客 （广义） 从供应链到供应网络 狭义的供应链往往从单个企业的角度看待供应链，因此常常存在一家对整个供应链起重要影响作用企业，又称为核心企业（focal firm） 供应链管理 供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他利益相关方提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化管理 其他定义的基本特征包括： 认为供应链管理的发展经过组织内、组织间的协作，一体化管理逐步形成和加强 认为供应链管理强调上下游企业之间的协作关系，以“共赢”替代“零和游戏” 认为供应链管理的对象包括产品和信息的双向流动，以及相关的管理和运作活动 认为供应链管理的宗旨是以适度的资源耗费，提供较高的客户服务水平，通过减少浪费、提高效率构筑供应链竞争优势 供应链管理目标 降低交易次数 提高供应链中货物流通速度. 外包 简单来讲，外包就是将某些生产、经营活动交由企业外部的产品或服务提供者来完成，或者是将一部分职能管理和控制交由与本企业无关的第三方企业 。 企业外包协会发现外包的原因包括： 降低和控制运营成本；改善企业核心领域；达到世界最佳绩效；为其他原因释放内部资源；促进流程重组获得的收益；处置管理困难/难以控制的业务；获取资本；分摊风险和注入现金 。 牛鞭效应 牛鞭效应(Bull Whip Effect):指在供应链中的一个环节需求变化会导致随后多个环节出现更大的变化. 如何控制牛鞭效应?(书P35) 需求预测 信息共享 缩短前置期 分批订购 价格波动 3.2 供应链的效率 供应链整合就是通过加强各企业之间的合作,降低各企业承担的风险,提高物流服务的效率使企业获益,并在此过程中消除浪费或重复的环节. 以汽车制造为例看供应链中存在的浪费或风险(见教材P30页) ①库存量 ②时间问题 ③ 信息保密 3.3 渠道关系 渠道成员之间的竞争主要在价格、服务质量、债务问题和库存等方面. 运输分配:改变运输结构. 运输集中化 个性化服务 配送:大量货物运输被分成小批量运输. Delaney Wilson:合作破裂的三个原因 对需求预测往往言过其实. 对过量库存产生的具体环节仍不清楚. 企业信息化面临诸多难题. 推动式VS拉动式 推动式:指企业在不了解客户需求的情况下生产产品进行销售. 拉动式:指企业为满足客户需求按照客户订单进行生产. 客户对于产品的需求确实存在,这决定了拉动式显然比推动式效率更高. 3.4 销售渠道 营销的4个基本要素:产品、销售渠道、促销和价格.其中最重要的是销售渠道. 销售渠道:在买卖产品和服务过程中所构成的关系系统. 产品的效用指使用产品所提供的效益. 产品的效用 构造效用 财产效用 时间效用 地点效用 电子商务开辟了一条崭新的销售渠道,并且这条销售渠道变化迅速. 关于网络引起困扰将在第16章介绍. 海尔现代物流：计算机网络连接新经济 海尔物流的支持流程——模块化的设计 海尔物流计算机信息技术应用模块结构图 海尔物流的支持流程——物流技术 初步成果-----时间消灭空间 初步成果---社会化分拨物流业务拓展 * * BBP 电 子 商 务 平 台 网上订单管理平台 100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。 网上支付平台 提高了工作效率，支付准确率和及时率达100%，节约近1000万的差旅费，降低了供应链管理成本；目前网上支付已达到总支付额的20%。 网上招标竞价平台 通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。 网上信息交流平台 在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。 10 BOM 工厂维护 位置数据 成本核算 价格 销售 订货数量 销售订单 设计 技术数据 生产 工序 生产订单 模块化设计 将集团内产品按照模块化进行设计，模块化的产品一方面能够提供给用户多种选择，满足个性化的需要；另一方面有效保障了B2B与B2C产品的开发速度与制造速度，能够快速满足用户的需求。 11 集成化信息平台--- 实现信息的同步性，强化了订单的执行能力 １、ＢＢＰ电子商务平台的应用，架起了与全球用户资源网、全球供应