公司战略(黑).ppt

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第五章 公司战略 公司战略的含义 “公司”战略不是经营战略的“大号版本”。 如果每个经营单位都使各自业绩最大化,那么留给公司总部的任务又是什么呢? 公司战略的三大课题: 把握新的机遇或成长问题 增加经营单位创造价值的能力 战略溢出或协同问题 第一节 稳定发展战略 一、稳定发展战略的特征: 公司满足于它过去的效益,继续寻求与过去相同或相似的战略目标 期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增长 公司用继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客 二、稳定发展战略的原因 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 战略的改变需要资源配置的改变,而改变资源配置模式需很长时间 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 三、稳定发展战略的利弊 优点 保持战略的连续性 保持公司的平稳发展 缺点 可能丧失快速发展的机会 惰性 适宜条件 单一产品或服务 稳定增长或稳定环境 成长的动力 个人动机 增强市场力量的动机 提高资源收益的动机 把握机遇的动机 求生或增强竞争力的动机(不进则退) 提高股东价值的动机(压力) 成长的困惑 如何识别机遇?决策中的理性成分与非理性成分的比例与关系为何? 如何评价资源优势?(是否可以不考虑资源积累) 如果企业呈现成长的“边际收益递减”,那么成长的边界可否识别,或者用什么方式推移这个边界 企业成长模式的可持续性 如何解决成长与组织的关系 第二节 发展(成长)战略 一、特征: 公司比整体经济发展得更快,或者较产品销售的市场发展得要快 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途 公司总是获得高于行业平均水平的利润率 公司不是适应外界的变化,它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求,来使外界适应它们自己。 二、发展战略的类型 集中生产单一产品或服务的战略 纵向一体化战略 多元化战略 (一)集中生产单一产品或服务的战略 1.战略优势: 更加清楚“我们是谁” 公司资源能用于一项业务中,并保持对行业变化的战略反应 资源分摊于太多冲突性活动中而变得稀薄的可能性更小 资源能被集中用于建立使公司在自己所经营业务中变得更强能力 革新想法更有可能出现 高级经理人员更能保持对核心业务的掌控 更有可能获得重要能力 获得可增值的经验和声誉 持续竞争优势 显著领导地位 2.措施 扩大充实现有生产线 扩大销售范围,向国内外新地域扩张 在一个地域扩充销售网点 在现有的销售网点内扩充货架,改善地点和陈列方式 通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用企业的产品,鼓励很少使用者更经常的使用本企业的产品 通过定价策略、产品差别化和广告手段,向竞争对手的市场渗透 3.风险 把所有的蛋放在一个篮子里 如果市场变得缺乏吸引力,公司的前景就会变得黯淡 不可预见的变化会破坏单一经营业务前景 正在改变的顾客需要 技术革新 新的替代品出现 (二)纵向一体化战略 企业经常面对的战略抉择之一,是自己做或者让别人做(某项活动),换句话说,是选择纵向一体化,还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面,隐含的却是相同的战略逻辑。 (二)纵向一体化战略 在同一行业中扩大公司的竞争范围。 将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。 纵向一体化可以是全线一体化也可以是部分一体化 一体化寻求的是一种经营安全,是一种优势地位,是一种成本节约,而不是大而全、小而全 一体化战略划分 1.选择和实施的原因 节约交易费用,稳定交易关系 科斯:交易费用是指围绕交易契约所产生的成本。主要由两种因素产生:一是签约时双方面临的偶然因素带来的损失。另一种是签订契约以及监督和执行契约所花费的成本。 交易费用的大小主要受对交易依赖程度的影响。(资产专用性) 资产专用性越高,纵向联合的可能性越大。因为企业通过纵向一体化方式内化市场。 1.选择和实施的原因 增强企业的竞争实力 产生或提高进入壁垒和移动障碍 提高产品差异化能力 产生防御效应 能带来技术经济性 缩短技术开发周期,促进技术创新 企业对上游或下游的技术更熟悉,先进技术向相邻环节外溢。 2、前向一体化战略(FORWARD INTEGRATION) (1)内涵: 将业务向前延伸,把原先直接购买本企业产品的业务纳入自身业务范围(销售渠道) 核心是对抗分销或者零售商的控制力 (2)优点: 及时了解市场和消费者的要求 把原先给销售的那部分利润拿过来 降低成本(去掉批发零售渠道) 避免销售商变更等造成的不稳定 提高产品差异化,为公司逃离价格竞争提供通道 加强对最终用户的控制 3、后向一体化战略(BACKWARD INTEGRATION) (1)内涵: 将业务向后延伸,把向本企业提

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