建立实施战略的组织能力(二).pptVIP

集团五大金刚（配套）、城市公司五虎将（运营）、人力资源部什么时候也能有四大金刚。 * 管理就是一般和特殊。一般考制度流程，特殊靠管理，回锅特殊情况例外，如：工作地点变化、发展瓶颈。例如：范叶青 * 上次绩效管理的培训的绩效工作要求；Q12人力资源部，每年要坚持做，还要自己开发一套问题，为城市公司做诊断。 * 做了一部分，还没有成为系统。有时做，偶尔做。 * 人力资源要提供人事策略、工具 * * 四不过三：人力资源制定一个程序，找他谈话三次（有记录）还不纠正，达不到要求，你就可以处理掉。 * 白血病，生命很难在维持，必须靠输血、靠化疗。 * 一个优秀的将领是靠打无数场仗造就的。例如自卫还击战已经弱多了，林彪劈开政治斗争，军事能力很强。黄埔军校、班长、排长一路打下来的。 * 6月份到7月份变化：汤总成为老总，8月份可能还有变化，有人成为城市公司老总，大家来培训，身份也在提升。 * 人力资源还是没有做到位，要做一系列宣导。 * 系统培训：学习手段不够多样化；培训缺少系统性。三级计划，很细。真正把计划做好，时间节点环环相扣。三级计划，是一个系统的工具，1000多个项目节点，你能写出来，你非常厉害，你能在脑袋里开发项目。我们很多人很多时候就遗漏这个或那个项目节点，说明你不熟悉。现在，缺一个基础管理的培训，从中层到高层缺少一些课程的培训，今后人力资源部要加强。培训系统、培训课程的开发、虽然与以前比进步很大，但与优秀企业的差距也比较大。 * 从原来全部关注业务到关注人力资源，今天的课期望你们重视人力资源。 * AB角，长板凳。 * 思维模式解决员工愿不愿意去做（能力，是能不能，治理是许不许），怎样去引导他们。 * 原来是官僚，现在要速度，我们怎么改变思维？ * B、不做就很危险了；C、速度奖、标杆奖。D、做得好的树标杆、树旗帜，做不好的杀鸡骇猴； 比如：速度，你要开宣誓会、宣导会、树标杆，在内部才能形成这种氛围。 * 毛泽东很厉害，搞运动。 * * 五个苹果，洗了一个，其他四个放在抽屉里，其他四位同事就在那里看。 * 创新能力不足，但我们模仿能力要很强。IT、数码行业盈利模式变化很快。 * * 比如要求速度快，有没有授权给员工。员工治理解决的是公司的组织环境允不允许员工达成。下次有机会我们详细来讲如何打造员工思维模式；一旦围绕组织能力，从三个角度打造匹配的思维、能力、治理，才可以打造企业的核心竞争力，别人想学也学不会。 讨论问题：1、旭辉集团的组织能力，快速开发、学习力，还缺两个？ 2、如何打造快速开发能力。（每一样，写10个以上问题） 3、个人作业：打造快速开发能力上，三个方面你有什么系统思考，做得好、不好的有哪些，你有什么建议？ * 持之以恒：可量化的人才发展评估体系 针对经理人的衡量指标主要包括 主管人员的管理能力 领导力的有效性 能否培养本地人才接替外派人员 向其他部门或职能输送的人才数量 针对公司的关键业绩指标 按照接班人计划继任的高潜力人才数量 关键员工的留任率 内聘员工与外招员工的比率 人才本地化率 关键岗位接班人比例 已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间 二、如何塑造员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤 问题试卷： 1、公司清楚了解执行战略所需的核心价值观和行为准则 2、公司有清晰的核心价值观和行为准则 3、我认同公司的核心价值观和行为准则 4、公司的高管言行与公司的核心价值观和行为准则一致 5、履行工作职责时，员工遵循公司的核心价值观和行为准则 6、我清楚自己的绩效目标 7、我看到绩效结果与晋升的奖励有明确的关联 员工思维变革战略 1、由上而下的变革： 依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法，改变员工思维模式 A、领导以身作则 B、建立危机意识 C、绩效管理与考核导向 D、降职或开除 E、制度、流程和沟通 F、提供培训 2、由外而内变革： 依靠外部客户和竞争对手改变员工思维模式 A、倾听客户的声音 B、与竞争对手或标杆企业对比 3、由下而上变革： 依靠基层员工的参与和推动，改变员工思维模式 A、提案奖励 B、群策群力 阅读宏基和趋势科技的案例 案例分享 客户第一 客户是衣食父母 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和上司都满意 具有超前服务意识，防患于未然 团队合作 共享共担，平凡人做非凡事 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议