招聘管理与人才甄选技巧.ppt

目 录 招聘控制与招聘礼仪 明确招人的标准 结构化面试的流程及前期准备 如何有效识别和筛选简历 面试经典问题类别及实施技巧 人事测评技术简介 面试过程控制及常见误区 招聘成本的控制与效果评估 Ⅰ、招聘控制与招聘礼仪 高度重视招聘工作 重视不够往往是招聘失败的首要原因 招聘对企业竞争力的影响 招聘是企业的入口环节 好的招聘有利于企业形象的提升 有关招聘的两个重要观念：a.求职求才 b.宁精勿滥 一定要树立“错置成本”的概念 直线经理人承担招聘的第一责任 优选企业的招聘者：成功率淘汰制 程序化的优胜过个体的优：按程序招聘 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性 注意招聘者的职业形象 应聘者往往通过考官的言行举止来判定一个企业的形象，因此考官对塑造企业形象至关重要 良好的职业形象能给人带来满意和自信 树立一个值得每位应聘者尊敬的形象是保持企业人才竞争力的关键之一 职业形象要素 视觉信号—衣服、形体、面部表情（55%） 声音信号——怎样运用声音（38%） 语言信号——谴词造句（7%） 职业外表形象涵义 注意修饰 衣着得体 举止恰到好处 Ⅱ、明确招人的标准 应届毕业生的几个关键素质 沟通能力 问题解决能力 学习能力 责任感 职业适应性 ? Google 的用人之道 任职者的冰山模型 世界500强最看重的能力素质 确定招聘的维度 所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容； 一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。 ?中华小姐的标准是什么？ 如何来确定面试维度 ?《职位说明书》样本 能力模型样本：团队合作能力 ?分组演练：制定招聘广告 　　　为公司即将招聘的职位拟定招聘广告 如何确定一个岗位的面试考核维度 将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度 一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。 在实际面试中，一般不超过5个面试的维度，平均一个维度的问题不超过3个。 ? 演练：制定某技术岗位的面试维度表 互动演练： 为应聘毕业生设计面试问题 Ⅲ、结构化面试的流程及前期准备 结构化面试的结构性 面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化； 具体操作步骤结构化； 行为逻辑面试流程 行为逻辑面试的核心 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 面试官的培训与认证 为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训 培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等 对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。 面试场地选择 选择的基本原则 独立的，安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写 面试团的组成 一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3人，也不宜超过7人。 在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工 采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。 制作标准化的面试手册 严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括： 前言：本手册的用途及如何使用本手册 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程 各招聘岗位的《职位说明书》 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历筛选记录表、面试评估表等表单 特别事项：对专门事项的说