海儿OEC管理文化.ppt

海 尔 OEC 管 理-----SBU的基础 海尔的辉煌及发展道路 2004年，海尔年营业额达到1016亿元，折合122亿美元（注：财富500强最后一名是124亿美元） 全球白色家电排名第2，其中，冰箱是第1名，洗衣机第3名； 全球建设了15个工业园； 员工总数5.1万人； 兼并了18个企业（共派出54名干部，海尔每次只派出3个高层管理人员，分别是总经理、副总经理和财务总监，导入海尔OEC管理模式，在1年之内盈利） 海尔的目标：连续20年保持平均超过50%的速度发展。 海尔目前共有5469项专利，而2004年695项专利。海尔拥有的博士数量不到25人，善于整合资源是其特色。 品牌全球排名： 海尔——89名 联想——148名 CCTV——341名 长虹——477名 品牌/名牌战略一直是海尔的战略核心。 海尔OEC管理的几个发展阶段 1984—1988年，从无序 有序； 1988—1990年，从有序 体系； 1990—1992年，从体系 高度； 1992—现在，从高度无限延伸。 张瑞敏认为管理最重要的是“执行力”，即：日事日毕，日清日高。 管理实践，总是超前于理论。学习别人企业好的管理方法一定与自己企业情况相结合，一般等总结出来的管理经验已与现状有差距----关键要创新。 全球管理3次革命及海尔管理模式的调整 第一次：科学管理 效率； 第二次：全面质量管理 质量； 第三次：企业流程再造 满足用户的个性化需求 张瑞敏认为：中国员工的职业化素质远远落后于发达国家. 海尔的重要战略：“母本战略”—— 找到模枋对象（标杆），认真学习就是创新。 海尔的4个“母本”（标杆） 天下大事，必做于细--OEC管理 * * 整合资源与品牌发展战略 海尔人的年龄结构及拼搏精神 柴永生：海尔常务副总裁，洗衣机事业部，张瑞敏对其评价：“给你一块沙漠，还我一个花园”。----海尔优秀干部的标准 海尔的科级干部平均年龄在26.6岁，贵州海尔3个干部派出，平均年龄在25.5岁； 外界评价： “711”干部 “715”干部: 每周工作7天,每天工作11个小时； 每周工作7天,每天工作15个小时； 海尔的高速发展靠的是海尔人的拼搏精神,有条件的要上,没条件的创造条件也要上。 第一阶段：1985年，学习德国利勃海尔。第二阶段：1995年，学习日本松下电器，96年张瑞敏提出：海尔要进入世界500强；第三阶段：1998-2003年，松下开始走下坡路，海尔开始学习美国GE公司的SBU管理。如何将企业从大做小；既有大公司的规模，又有小企业的速度。第四阶段：2003年，将韩国三星定为竞争对手。海尔在学德日企业的过程中，形成了严谨、严格的特点。杨棉棉：“要想改善自己，先从认真做起”。 海尔的4个学习阶段 OEC的含义： O-overall（全方位） E-Every(one.day.thing)（每人/每天/每件事） C-control clear（控制/清理） 1、目标体系：制度、管理控制； 2、日清体系：目标达成度、差距、问题、如何解决； 3、激励体系：三公原则、及时原则、效率导向、差异化原则 一个管理好的企业没有激动人心的事情发生——德鲁克(没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处处正常，而这只有通过持之以恒地每天每个瞬间地严格控制才可能做到。) 管理应达到目标：领导在与不在，企业照样运转； 严——严格要求，所有员工按规定内容、时间、 标准逐日清理并严格奖惩； 细—— 分工细，就是做细节，要求每人每时都做到位。不忽略每一个细节. 天下大事，必做于细--OEC管理 实——责任实;有效杜绝了“责任不清，考核不明，奖 惩混乱”的问题，建立了员工对企业负责，企业对员工负责的双向机制，有效地实施了控制职能。 恒——持之以恒;管理制度是否管用不在于定得严不严，而在于是否令行禁止，执行到位。 天下大事，必做于细--OEC管理 1、中国特色； 2、与日常管理的关系—“里”和“表” 3、与制度管理的关系—“满不满意”和“达不达标” 4、点和面的关系—点和系统再由点到系统 OEC管理的效果 1、提升企业管理水平； 2、铸造企业执行力； 3、激发员工积极性； 4、打造高素质团队。 OEC管理的特