海尔服务体系.doc

学习团队，互助互动(2) 　　比如，实战技能训练。这是海尔培训工作的重点。这类培训具有三个特点：一是在现场，二是要即时，三是讲实例。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的或好或坏的事件，当日利用班后时间在现场进行讨论分析，针对案例所反映出的问题或倾向，总结经验或教训，统一员工的认识或行为。然后利用现场看板形式公之于众，让更多的人学习到分析问题、解决问题的思路及方法，达到共同提高的效果。对非常典型的事件，还要在集团报《海尔人》上公布，在集团范围里讨论。在员工文化培训方面，海尔还进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。　　管理人员的培训也多以这种在现场研究案例的方式进行，每日的日清会、每周的专业例会、每月的8号会都可以说是案例讲解分析会，是最有效的管理人员的现场培训。并且他们还实行了将管理考核单变为互动培训单的形式，把索赔制度变成了索学制度。　　在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是行不通的。在培训现场，教师和领导的概念是不存在的，他们至多也只能以讨论会主持人的身份出现。大家所关心不仅仅是答案是什么，而且更热衷于讨论寻找正确答案的最佳途径或方法。在这个过程中，无论是管理者还是教师，如果没有真才实学，如果不了解情况，就可能被“互动”得哑口无言。所以，在海尔，即使是专职培训师要做到称职也是极不容易的。除了要接受严格的资格认定、持证上岗外，还要面对每月一次的工作考评。这种考评不是看你教了多少内容，说了多少话，而是要看你引导和参与学员“互动”学习的效果如何。海尔有句话，叫做“好老师不在讲台上，而在学员中”。 　　张瑞敏说，海尔要尽快使每个员工都成为符合国际化要求的，既有技术又懂管理的现代复合型人才。　　“学习型组织·五项修炼”是当代管理大师彼得·圣吉博士经过十年之功提炼、总结出的一套系统的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著《第五项修炼——学习型组织艺术与实务》出版后，迅即从美国辐射全球，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。圣吉给学习型组织下的定义就是：“通过培养弥散于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。”　　海尔大学就是这样的一个学习型组织，海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工专门兴建了这样一个培训基地，始建于1999年12月26日。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与学习，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。　　英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。所以，企业就要打造好新型的学习性组织，在组织层面上尽快地建立一整套现代化管理和激励体系和能够支持招聘、挖掘、培养、激励和发展人才的公司治理结构、文化理念和激励机制，并适时提供必要的训练，以求更好地整合、分享员工的知识。 木桶新论(1) 　　共同愿景的核心就是要达到价值观的高度认同，就是要使员工把企业愿景与个人愿景融为一体，实现企业愿景就是实现他个人的愿景，为了实现共同的愿景，员工甘愿为实现企业大的愿景而付出，实现他个人的人生价值，彼此内化。　　张瑞敏改造并创新了管理上的一个著名的木桶理论：一只木桶盛水量的多少，受木板的长度、木桶的围度和每块木板间的紧密度三方面的影响。张瑞敏在多年的管理实践中，总结出了这样一个新的道理：倘若每块木板之间不能严丝合缝、咬合紧密，即使桶的外围再高再大，桶内的水也会从细小的缝隙里慢慢向外渗透出来。　　就企业而言，其成长速度和营运水平，与团队成员之间是否团结进取息息相关。一个企业就是一个团队，如果一个团队没有了团结拼搏精神，缺乏向心力，必然导致个人主义思想蔓延，成为一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力，当团队成员失去“向心”力时，木桶的缝隙就出来了，水就会从缝隙中渗出，从而“基础不牢，地动山摇”，再好的理想规划也难以实现