中国集团企业面临的八大挑战.docVIP

赵梅阳:中国集团企业面临的八大挑战 赵梅阳 第一大挑战：产业多元化挑战 一提起中国企业的集团化，就和企业的多元化联系在一起，这可能与中国人的思维有很大关系。 多元化产生的原因，在中国，一个在实力，规模和合并报表上更引人注目的公司也可以获得更多的机会，获得当地政府乃至一些机构的青睐，从而具有先发优势，强者愈强。在成熟或对称的市场，使用集中化战略，很大程度也就是为高度的专业化服务，当然还有面对市场的集中化。任何投资者都可以进行多元化投资，但为了具有起码的竞争力，其投资的每一个具体的公司必须是专业化的，就像巴菲特虽然投资了五花八门的行业，但在他的所有投资公司中都是较小比例的参股，因为他的原则是相信该公司的董事会和经理人比他更专业，他只要坚持一个判断优秀公司的原则，然后搭顺风车。但是在发展中市场，企业的竞争并不是完全的市场行为：眼光、机遇、政策、先发优势，以及不同行业发展的不均衡性等影响力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其实是对该企业在其势力范围内影响力的充分释放。在这种情况下，多元化成为一个成功的选择之路，但非必经之路。特别是受到东方文化影响的国家表现尤为突出，韩日、东亚诸国乃至中国都在呈现这么一个现象，研究专家指出，这可能东方文化强调中庸之道，东边不亮西边亮，投资多元化可以做到风险分散。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》） 第二大挑战：超高速发展挑战 一个高瞻远瞩的总体指挥，一个具备各种应对能力的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇。 商业嗅觉成就超高速发展，改革开放三十多年来，中国的企业进行市场化运作的时间还很短。许多企业的迅速发展都是凭借敏捷的商业嗅觉，在国内巨大的市场空间和很不成熟的市场环境中，以不规范的管理基础迅速积累财富。企业创立之初，首要任务就是开拓市场，很多极端的企业，基本上所有部门均是业务部。当企业发展到一定程度仍在快速发展时，许多难以避免的问题开始逐渐暴露出来，但由于缺乏管理手段和人才储备，出现失控的局面。 第三大挑战：跨地域发展挑战 企业集团打破地区、部门、行业的界限，在多个领域中寻求发展，也是当今企业集团发展的一个趋势。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》） 行政分割致使扩张停滞，国内现存的部门和地区的行政性分割，使一些大型企业集团跨地区、跨行业的扩展止步不前。部门性阻力是为了保护本系统利益不被分割，地区性阻力是担心本地区企业被外地企业控制。在现行分税制下，企业所得税按不同隶属关系上缴，又造成中央与地方的矛盾。要从根本上理清这些关系，建议国家有关部门能在此问题上达成共识，为企业集团的发展创造良好的外部条件。如上海市丝绸进出口有限公司与上海金达国际丝绸有限公司得到了上海市政府及工贸两大部门的鼎力支持，从而形成了具有相当实力的上海丝绸集团，充分利用了外贸企业的信息、客户、营销经验等优势和工业企业生产设备、加工技术和产品优势。在一些大的经济关系尚未理顺的情况下，主持企业集团试点的部门要以中央政府的名义，要求和督促各级政府部门从国家发展的全局出发，积极协调试点企业集团联合、兼并过程中产生的各种矛盾，处理好所得税解缴等利益关系，帮助企业克服发展面临的困难和障碍。 第四大挑战：跨行业领导挑战 集团企业发展，在集团总部的管理层虽然是很多来自基层，历经磨练，但是并不一定能够成为各个领域的专家，这就涉及到跨领域跨行业领导的问题。在IBM的前任董事长郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》，就是一本讲述跨行业跨领域管理的经典之作，其中的道理耐人寻味。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》） 第五大挑战：完善法人治理挑战 公司治理是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系及其他派生的管控措施。公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。 第六大挑战：多层级委托代理的挑战 一般来说，出资人委托董事会，董事会委托管理层，形成多层委托代理关系。一个公司的董事长代表了公司董事会，也就是公司所有者的权益，是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源。董事长可能在董事会中持有最大股份，也可能在公司中德高望重、拥有丰富的人脉关系。董事会由董事长召集，非例行的股东大会一般也只能由董事长召集。 第七大挑战：专业委员会运作挑战 专业委员会从某种程度上是充分利用专家智慧与公司的决策能力的有机结合。企业应根据自身实际情况而定，当企业规模较小、业务范围较窄、子公司数量较少或董事会决策能力很强的时候，可以少设或暂时不设专业委员会。在母子公司体制下，由于企业业务多元化、跨地域和高速发展，为提高母公司董事会的决策能力和决策效率，并有效防范个人决策失误