平衡积分卡的战略执行体系.ppt

（一）组织能力的定义 （二）组织能力的现状分析和诊断 组织能力诊断结论 管理驾驶舱-及时掌控企业绩效 策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。?????? 运用策略规划与执行表进行目标分解（4） 战略执行中的问题 公司平衡计分卡KPI的设置 平衡计分卡KPI的分解 绩效的实时监控 提 纲 监控管理工具 实际完成的KPIs 业务交易系统 下达的KPIs 有效执行战略：实时的绩效监控 其它系统 ERP CRM SCM 管 理 驾 驶 舱 财务 客户 内部 流程 学习与 成长 财务 客户 内部 流程 学习与 成长 平衡计分卡 行动计划 分析 管理驾驶舱 功能 标杆设定 分析模型 绩效警报 同期比较 图表分析 价值 可建立各种分析模型 图表让分析更为直观 企业资源全方位的透视，并持续改进绩效 自动警报使得监控更为简单 通过电邮、短信、PDA、Web等方式将信息自动发送给管理者 * 基于平衡计分卡的战略执行体系 龙游子教练：156604842 战略执行中的问题 公司平衡计分卡KPI的设置 平衡计分卡KPI的分解 绩效的实时监控 提 纲 挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡 KPI？ 挑战二：如何将平衡计分卡KPI层层分解？ 挑战三：如何进行实时的绩效监控？ 聚焦战略执行的三大挑战 只有25%的经理人 将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有5%的员工 理解企业战略 沟通的因素 60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 资源的因素 85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月1小时 管理层因素 不能有效进行战略管理 90%的公司 无法有效的执行公司战略 Source: Bonanza Management RD Center 培育执行性 企业文化 将战略落实到行动上 整合资源 以提升绩效 资源 把战略演化为 员工的日常工作 员工 沟通 战略性监控与反馈 管理层 将战略转化 为执行语言 执行性企业文化 企业战略执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩 战略执行的三大支柱 目标分解 目标设置 目标监控 企业战略实现的要素 就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向 “你衡量什么，你就得到什么。” 绩效实时监控 组织能力 KPI层层分解 设置公司平衡计 分卡KPI 平衡计分卡 战略地图 策略规划与执行表 管理驾驶舱 关键绩效指标 沟通与协商 分析评估 信息系统的支持 战略执行的关键步骤 战略执行中的问题 公司平衡计分卡KPI的设置 平衡计分卡KPI的分解 绩效的实时监控 提 纲 战略目标 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 平衡计分卡将战略落实到执行 困惑：企业的愿景与战略已经制定，但如何把他们转化成企 业的平衡计分卡指标，如何制定外部指标及内部指标， 结果指标及驱动指标？平衡计分卡各个纬度的指标关 系如何？ 企业的困惑？ ? 我们的解决办法： 从组织能力对公司的战略目标进行分解，从组织能力的员 工能力、员工思维、员工治理方式三个纬度，以20/80原理及 系统性思考，从明确组织能力定义开始，最终确定行动方案及 平衡计分卡四个纬度的目标。 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？ 要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？ 要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？ 如何建立所需组织能力 愿不愿意？ 容不容许？ 会不会？ 组织能力 =员工能力X员工思维模式×员工治理方式 如何塑造员工思维模式 员工所需的价值观 绩效评估 奖金 薪资 晋升 解雇 关键绩效指标 ＋ 行动由信念所驱动 价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手 价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来 当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引 （专业能力+核心能力） （数量和质量） 员工所需的能力 外购 内建 留才 解雇