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班组长培训课件 班组长培训课件 班组长培训课件 重视人员管理 1、所有问题归根到底是人的问题，完善激励机制，明确“游戏规则”。 每个人都有自己的思想，所以对人的管理绝对 不能“眼盯手抓” ，要“以事管人”、“以流程管人”，让所有的人按照流程去做。 2、做好表率（身教重于言传）； 3、安全考核评估要合理，结果要及时公示。 4、增强团队凝聚力（有效沟通、活跃气氛、及时激励等）。 5、抓好人员培训教育；管理始于教育，终于教育。 四、班组安全管理存在的问题及对策 班组安全管理存在以下几种现象 一、个别班组长对新工艺、新技术了解甚少，全凭工作经验组织安全生产，经常出现违规带头冒险蛮干现象，甚至会引发一些恶性事故。 二、顾及情面，考核不严。个别班组长在工作中做老好人，工作当中顾及情面，考核不严。对此，企业应对此类的班组长及时调换，提拔能够奖惩分明，言行一致，不徇私情的人员来担任班组长，以保证班组安全管理严肃性和可持续性。 三、安全教育与安全培训工作走过场。个别班组的安全教育与安全培训工作走过场，形式单一，内容枯燥，班组成员学安规、学技能的热情不高。对此，班组应积极开展典型事故案例分析、事故反思会等活动，安全教育与培训要与工资、奖金挂钩，提高班组成员对安全教育及培训的认识。 四、班组长在接到安全生产任务时，经常是只安排生产任务。应该必须同时进行安全交底，班组长在班中还要进行安全提醒制。 * 班组长培训 02 班组安全管理 班组长执行力 班组长概述 提 纲 培 训 安全管理存在的问题及对策 安全管理需养成良好的习惯 一、班组长概述 为什么需要一线班组长 作业区需要什么？ 员工需要什么？ 班组长概述 两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。 在市场上的培训书籍和培训课程中，大部分是专业型较强的，例如财务培训，物流培训，只有2种全才培训，一个是总经理，一个是班组长。而总经理一般又是纯粹的管理全才，班组长是既有实际操作能力，又有一定管理能力。 班组长的位置 组员 班组长 作业长 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 （上压下顶） 决策层：货币语言，管理层：专业语言，执行层：实务语言 兵头将尾 班组长的作用——承上启下 承上启下的桥梁，联系员工与领导的纽带。（向上报信息，向下传要求） 作为生产一线指挥官，应精通业务（全能工/导师）。 公司希望班组长有很强的执行力。 员工的榜样（影响力/其身正/上梁正）。 组员希望自己的班组长能像兄长一样关心自己（家人/伙伴）。 班组长承上启下，身上担负着繁重的生产任务， 又要上下沟通，压力不小呵! 其管理工作最具有现场、现物、现实的“三现”特点（走动式管理/时间点） 注意：班组长不是上，也不是下，而是承上启下，也要避免出现单纯的偏向上或者下。 二、班组长执行力 比尔?盖茨说： 在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。 鲁?郭士纳说： 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明 确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。在总结 IBM成功的九个关键词中，其中一个就是“执行力”。 罗伯森?沃尔顿说： 沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。 怎样培养执行力？ 让我们先看这样一个故事： 东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。 出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。 制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！ 执行力不佳的8个原因 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。 管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。 制度本身不合理——缺少针对性、可行性。 执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。 缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。 只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。 三、班组安全管理 事故预防与控制原理 3E措施 安全技术对策 安全教育对策 安全管理对策 技 术 安 全 管 理 教 育 安全技术对策 防止事故发生的安全技术； 1、消除