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酒店人力资源管理 MBA 案例式教材 第一模块 酒店人力资源规划 1. 上海浦东香格里拉的人力资源管理 获取（选人）——层层筛选 在香格里拉，员工被分为5 个级别，1-3 级都是中高层的管理人员，他们的面试分为3 轮： 第一轮的面试官是人力资源部，第二轮为部门主管，第三轮则由总经理亲自面试。“面试的时 候，会给他们一些案例进行分析，主要是观察他们的反应能力。然后会通过电话求证其跳槽原 因以及前老板对他的评价。香格里拉不希望拥有一个频繁跳槽和不忠诚的员工。” 4-5 级为基层员工，他们中除了厨房和客房人员外，其他各部门的员工必须熟练掌握英语。 这些人员主要来自于应届毕业生，由于考虑到招聘数量的巨大，上海地区可能无法满足，他们 每年会去大连、沈阳、青岛等地招聘所需要的员工。一般是3 月份，人力资源部会派同事去当 地的大学或高职学校招聘学生，或是借用当地香格里拉饭店的场地举行一场招聘会，以此吸引 更多的求职者来应聘。 此后的6 月-12 月，这些人会被派往饭店的各部门进行实习，在此期间，会有专门的老师 对他们进行带教和考核。每月或者每两个月，老师会将所有学员的表现向人力资源部作汇报。 基本上80%的学员能够期满转正，然后正式进入饭店工作。通常，公司新进的每个员工，都会 经过总经理的亲自审查，主要是通过交谈观察他们是否热情。 激励（用人）——内部晋升 集团愿意让员工看到他们在集团内的发展空间。职位出现空缺，优先考虑饭店内部员工， 从内部调整或晋升。香格里拉中国90%的管理层都是通过饭店内部晋升或调动的。2005 年中国 地区有109 名管理层在饭店之间进行调动。 本着公平公开的原则，合理进行合理的人员调 配，达到“人尽其才，才适其位” 用人宗旨。 这种内部晋升的做法，让员工看到了自己在集团内的职业生涯发展前景，使员工的工作充 满了无穷的动力，对员工有着无穷的激励作用。 开发（育人）—— “回炉”再造 香格里拉也很重视员工的发展，每个饭店都会给员工以英语培训，而这种培训会根据公司 上下不同级别，不同部门的员工专门制订出系统的培训进程。“因为各个部门有不同的用语需 求，香格里拉一般会请来几名全职英语教师，让他们先同部门主管沟通，然后根据需求再专门 制订出培训计划。” 同时，香格里拉还给每个员工网上学习的机会。“只要你想学，饭店都会根据集团的指示， 给予你充分的学习机会。我们的网络课程与美国康耐尔大学挂钩，到学员毕业时候会颁发证书。” 另外，在北京的香格里拉集团我们还设有一个香格里拉学院，在那边提供一些证书类学习课程， 如英语、前台、餐饮服务、厨房、客房服务等，也有高级人员的培训证书。这些证书将在所有 香格里拉饭店内通用。他们还设想在将来，所有新员工能进入这所学院进行短期培训，然后再 将他们分配到不同的区域饭店工作。 保持（留人）——注重沟通 “香格里拉把员工视为自己最重要的资产，因此认为定期的员工沟通是必不可少的。总经 理很重视每月一次的员工大会，每个基层部门的代表都会在会前统计好本部门员工的意见和建 议，有时甚至是一些很琐碎的事情：如某些员工对福利不满意、更衣室的挂钩不够用等。管理 层也会通过这些会议让基层员工知道公司的决策，下一步该做些什么。” 香格里拉的薪水和福利还是比较具有竞争力的，能排在国内同行业的前25 位。客房服务的 薪水每月 1800 元；餐饮部基层员工为 1900 多元。另外，公司也给员工额外的福利补贴：如每 天有定时的班车接送，加班若赶不及班车还会给予员工一定的车费补贴，并且会给外地来沪的 员工提供住宿等。 （资料来源：我爱酒店网，五星级酒店的五星级用人标准-访浦东香格里拉大饭店区域人力 资源总监刘楚章，略有改动） 2. 海景花园塑造高效团队 有人说： “海景是一块生长人才的文化沃土”。许多单位在招聘员工时，只要在海景工作 3 个月以上的，可以免试录用。人们把这种现象称之为 “海景效应”。 培养什么样的人需要设计。海景要求员工第一是会做人，第二是会做事，并按照 “品 德高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬”品格模式塑造人、锤炼人。每一个管理人既要接受 塑造和锤炼，又有责任塑造和锤炼好自己的下属。 海景对员工实行学校式素质化培训，员工的企业文化学习和技能培训都是高强度的， 几年来一直坚持不懈，不打折扣。近两年，海景以其成功的魅力吸引了一大批大学生加盟。海 景的领导对他们倾注了大量心血，用高强度的企业文化学习和严格的实践锻炼，使他们中的绝 大多数成为能独