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项目管理应注意 忌急于求成 忌缺乏有效的沟通与协调、缺乏透明度 忌职责不清 忌做表面文章 忌缺乏严格的跟踪与回顾 忌领导支持不到位 项目管理实施三年来出色的结果 － 业务/新产品 业务增长： 04年100％，05年50％，06年30％，07年目标20% 产品全面升级，大批高质量新品推向市场，在生产竞争中一直处于市场领导者地位 市场覆盖扩展至全国，完善了销售和售后服务网络 制定了5年的产品开发路线图，为长远发展奠定了基础 拥有万高和梅兰日兰两个品牌，06年开始实现出口 又获得3项产品专利 建立了产品开发项目管理流程，培养了一批技术骨干 项目管理实施三年来出色的结果 －生产管理/效率 引进了精益生产、MTM等先进管理理念，建立了工艺管理体系，实现了科学化的生产管理 生产效率提高2－3倍 生产模式的改变，缩短了产品交货期，提高了客户满意度，库存水平有2－3个月降至一个月的水平 06年采购成本降低：目标275万，实际降低760万 服务率： 04年 96％，05年 98％， 06年 99％ 通过SSQM项目的实施，供应商质量水平大大提高 项目管理实施三年来出色的结果 － 企业文化/软实力 专业的管理团队团结合作，沟通透明，相互支持配合 员工队伍稳定，流动率极低 建立和完善了组织结构，内部管理流程标准化、规范化 制定了完善的人才培养计划，大力培养人才，并为集团输送优秀人才 企业文化和核心价值观建立所有员工拥有共同的价值观，企业增强了凝聚力 由于公司的出色表现，2005年获得施耐德亚太区New2大奖， 2006年获得中国区New2奖 No particular comments * Page * * 关于项目管理的经验交流 施耐德电气 2007 年 3 月2 日 会议时间表 项目管理经验交流的目的和意义 项目与项目管理的定义 项目的重要组成部份 定义项目的衡量指标 项目的组织结构 项目的计划与实施 项目的跟踪和指导 影响项目成功的主要因素 公司管理层如何对项目进行支持 内容 会议时间表 8：30 – 8：45 周总介绍本次会议的宝光参会人员和会议背景，刘守清介绍会议预期目的和施耐德与会人员 8：45 – 9：00 宝光股份管理层对本次讨论会议的期望 9：00 – 10：30 项目管理方面的介绍 10：30 – 10：45 休息 10：45 – 11：30 天津万高开展项目管理的经验 11：30 – 12：00 自由交流，周总总结发言 项目运行机制是达到特定目标的理想途径和有效工具 建立共同的沟通平台：定期的内部和外部交流沟通机制 明确项目执行过程中项目团队的责任和义务 加强项目的时间和资源管理 为今后的长期发展积累经验，打下坚实的基础 项目管理经验交流的目的 项目与项目管理的定义 项目: 项目是一个企业的任务，它由一系列相关的、有始有终的活动（它不是连续的）构成以达到一个明确的目标。 一个明确的起点和终点 一个基点 一套按要求的、独立且相关的活动 以有限的时间和资源完成每一项活动 需投入跨部门的技能和资源 需确定功能性和组织性的界限 在一定的预算、时间框架和工作中达到目标 项目管理：由一整套系统的活动确保有效地制定计划和实施计划，以达到项目的目标 具有应变的能力 明了项目的要求 正确运用项目活动和资源中所需的各种技能 计划、组织、实施和控制一个项目的方法 项目经理的责任：运用技术和人力资源 项目的重要组成部份（阶段） 对整体项目提出初步计划并强调早期任务 项目初始化 项目跟踪 项目验收 项目实施 项目定义 审核项目的验收报告及改进措施 确认项目关闭或继续进行 明确详细任务和项目目标 决定项目启动 确定项目管理委员会，项目负责人和项目小组成员 按照即定的项目目标对项目进行验收 确定未完成的目标及相应的改进措施 制定详细项目计划（含时间，人力以及资金等） 明确各小组成员的任务 按计划实施项目并定期沟通反馈 项目启动 项目关闭 各部门领导 专职项目管理人员 总经理 各部门领导 专职项目管理人员 专职项目管理人员 总经理 各部门领导 专职项目管理人员 各部门领导 项目负责人 项目小组成员 定义项目的衡量指标 (1) 项目的衡量指标（KPI）: 通过项目的过程要实现的目标。 确定工作范围 建立目标和成功标志 项目的早期时间表 SMART项目目标：一个好的项目目标需要具备以下全部或部分特征 Specific – 特定的，越简单越好 Measurable – 可用数量衡量的，越明确越好 Achievable – 可达到的，有足够的资源 R