第11讲促销管理.pptVIP

1、人员推销 人员推销是很多工业品和服务的唯一或主要促销手段 优点 目标选择的准确性 个性化信息 双向沟通 说服力强 局限 成本高、覆盖范围的有限 信息无法统一 潜在道德危机 销售人员的职责 接受和获取订单 信息沟通 推销 提供咨询与服务 收集市场信息 发展和保持顾客关系 分配 价值阶梯与销售 为客户所在组织作贡献 为客户的业务作贡献 高品质产品、优质服务 高品质产品并提供服务 高品质产品 使产品满足顾客的规格要求 转换成本 差别化 产品导向 价格敏感 2、销售队伍组织 销售队伍结构 销售队伍规模 销售队伍报酬 销售队伍结构——按地区组织 每个销售代表被指派负责一个地区，作为该地区销售公司全部产品的唯一代表 优点：销售员责任明确；有助于与顾客建立密切联系；节省差旅费用 局限：不同地区潜力存在差别，相同销售潜力的地区顾客密度不同，由此造成销售人员分配上的困难；当公司产品很多且关联性不大时，销售人员可能难于应付 销售队伍结构——按产品组织 将销售人员组成多个销售事业部，每一事业部负责某些具有关联性的产品的销售 适用范围：产品技术复杂、产品类别很多且关联性不大 优点：便于销售人员熟悉所销售的产品；有利于企业重点销售有发展潜力的新产品 局限：成本可能增高；同一公司的销售人员可能同时等待拜访同一客户 销售队伍结构——按用户组织 根据顾客类别（如大客户和中小客户；现有业务和新业务或不同细分市场）组织销售队伍 优点：销售人员对特定顾客需要非常熟悉；更有效地针对顾客价格敏感程度的不同来制定价格 局限：管理难度相应增加；如果顾客分散，差旅费用会增加 销售队伍组织——复合式 当企业在广阔的范围内向许多不同类型的顾客推销多种产品时，将前述几种组织形式结合使用，就构成了复合式销售队伍结构。 可以按地区--产品、产品--市场、地区--市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理或部门经理负责。 兵无常势，水无常形。对组织结构要定期反省，但重组时既要考虑经济性，也要注意不伤人心，要千方百计得人心。 销售队伍规模------工作量法 按购买潜量或用户类型将顾客分类 确定每类客户每年访问次数 每一类客户数乘上各自所需访问次数,得到整个地区的访问工作量 确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数 将总访问次数除每一销售代表平均年访问次数即得所需销售代表数 销售队伍规模----专家估计法 不同情形下估计销售量 没有销售人员(右图的S0) 现在销售人员的一半 保持现有销售队伍规模 在现有基础上增加50%的销售力量 完全渗透整个市场所需的销售人员数(S1) 销售力量反应函数 销售 S1 S0 N* 销售人员数 销售队伍报酬 报酬构成: 固定金额; 变动金额（佣金；奖金；红利或利润分成；津贴；福利补贴（休假工资、生病或意外事故时的福利等） 销售队伍报酬--纯薪金制（Straight Salary) 常用行业：极少运用；大多见于公营业务单位的销售人员 优点：企业可自由指挥和变动人员岗位而不引起强烈反对；员工愿听从主管的随时指派；易核算和管理，成本低；员工有安全感。 缺点：未能提供直接激励；公司业务不好时，负担过重；公司业务繁忙时又无必要奖励促使销售人员开拓业务；无法吸引有能力的人员 销售队伍报酬--纯佣金制 (Straight Commission) 常用行业：以非销售性工作较少的产业为主，如保险、办公设备、药品、服装业、纺织品等 优点：强有力的财务激励；费用与销售收入密切联系，避免销货收入下降时仍然支付巨额固定薪津负担；可以透过薪津率的不同指导销售员善用时间。 缺点：销售人员对非销售性工作积极性不高；销售员可能更倾向采用高压和杀价销售；需要更多的管理时间及管理成本；销售情况不好且非销售人员所能控制时，销售人员士气易受挫伤。 销售队伍报酬--薪金、佣金混合制 (Salary-CommissionCombination) 某医药公司混合报酬制（大部分医药公司采用） 1、基本工资+地区津贴 2、奖金：（100分为满分） 3、奖金发放评分标准 超平均销售额（0－70分，不超过为0分） 拜访客户次数（100－200人次，0－10分） 费用（每100件费用在200元以下，0－10分） 专业推广会议（3次以上，0－5分） 团队精神（0－5分） 3、销售队伍的管理 招聘与挑选销售代表 训练销售代表 对销售代表的指导 销售代表的激励 销售代表的评价 招聘与挑选销售代表 认真挑选的重要性（27％的销售代表创造了52％的销售额；销售人员的跳槽率很高；在欧洲，一名新销售人员第1年的费用是7万英镑） 优秀销售代表的条件（比较公司最成功与最差劲的销售员的不同；对销售代表