SIX SIGMA建制（PPT 24页）.pptVIP

財務任務/方針 財務方針可用來提供Champions在選擇專案時的方向。 用財務回收來衡量Six Sigma的成功與否. 財務代表對Champion, 大黑帶和黑帶是企業夥伴 財務代表是每個Six Sigma 專案團隊裡的重要成員 Pg * 財務里程碑的關鍵 識別階段 – SWAG 測量階段 – 最初的確認 控制階段 – 最終的確認 實現階段 – 追蹤實際結果 Pg * 量化指標 企業量化指標 (Champion) 流程量化指標 (黑帶) 財務量化指標 (財務部門) Pg * 實體的節省 流程節省淨收入於作業中 可以被財務組織直接或間接的跟催與報告 通常為人工時間,物料使用,物料成本或費用的減少 在節省存貨或資產時可能也必須花費成本 Pg * 潛在節省項目 節省機會可以被文件化和證實，但需要行動來真正實現。 舉例：一個資本設備在流程中因效率之增加而被停止使用。而節省尚未出現，因為我們仍舊為它攤提折舊。而它潛在節省在於我們賣掉它或因而使它重新被使用顧客需求。 有些管理決策或行動會逐漸地被要求去實現節省的目的。 Pg * 金錢或其他利益是存在著，但很難直接被追蹤到 預期的利益應有合理的機率使其發生 預測合理節省的機制將發展出來 評估利益可以用其對公司的策略價值來衡量 Pg * 評估利益可以其對公司的策略價值來衡量 階段 I “發現及改善” 改善和控制現有流程 階段 II “整合” 讓它成為我們所做的一部分 階段 III “槓桿作用” 我們做經營的方法 訓練: DMAIC DMAIC Advanced DFSS DFSS 焦點: 黑帶 綠帶 啟動全面的企業結果l Champion 供應商 四個月專案 顧客 顧客 DFSS 試驗專案 企業流程 結果: 生產力 以顧客為導向 產品線成長 新附加價值產品 茁壯的流程 系統和架構 獎勵和鼓勵 生涯路線重新界定 流程能力的資料庫 Pg * 建置階段 階段 I “發現及改善” 改善和控制現有流程 目標 產生結果 建立新行為模式 設定對組織的新期望 領導的角色 設定期望 衡量結果 提供資源 – 是否要增加資源? 消除障礙 高階主管的角色 溝通六標準差的願景 連合公司企業策略 獎賞其結果 當一位對其使命的狂熱份子 關鍵成功因素 黑帶全時間參與 Champion參與消除障礙和導引 合適的專案範圍 選擇高潛質的黑帶人選 專案聯合企業策略 專案包括各部門 表揚初步的成效 量化指標 黑帶受訓的人數和認証人數# of Black Belts Trained / Certified 完成專案的數量 每專案的金錢成效 不良品降低比率 專案平均完成天數 聚焦 贏取特別的活動 建立基本的家數 Pg * 建置階段 目標 全員參與 領導的角色 勤於溝通 整合量化指標 高階主管的角色 保持專案新鮮度 關鍵成功因素 綠帶和黑帶串聯於他們部門內的專案 部門支持 六標準差是每人的績效責任 黑帶的生涯路線是可預見的 DFSS　計分卡 量化指標 黑帶／綠帶被昇遷的百分比 綠帶受訓的人數 供應商參與的百分比 DFSS　人員受訓的人數 整合 階段 II “整合” 讓它成為我們所做的一部分 Pg * Deployment Phases 目標 槓桿作用 領導的角色 勤於溝通 高階主管角色 設立新策略目標 關鍵成功因素 全組織皆有六標準差的能力 量化指標 從DFSS而來的新產品銷售比率 主要產品線的成長 黑帶／綠帶的昇遷比率 將一個內部計劃轉變成外部計劃 階段 III “槓桿作用” 我們經營的方法 Pg * 成功因素 六標準被視為對未來成功的關鍵因素而其架構將被管理 各部門強力參與促銷 資深主管選擇Champion且視其企業貢獻度，最好是與利潤和損失有關 高階主管和Champion需經歷密集訓練以發展其競爭力 Champion選擇最優秀的人當黑帶 六標準差被視為其他計劃的補充物，且需與其他計劃聯合 各部門選擇性的參與也不太積極 Champion只因較有空或是從事品質有關工作而被選出。 只有Champion經歷了能力培養而高階主管只是認識一些皮毛 黑帶只因他們可被耗用或較有空或從事品管有關工作 成功的規劃 失敗的設定 Pg * * * Rachel: Paul – Ilona wants notes on every slide. What would you like them to say? Ra