xx管理咨询有限公司绩效管理与绩效指标制定.pptVIP

* 思考方向： 1、考什么得到什么 2、三类岗位的考核特点 3、平衡计分卡思维 4、软指标与硬指标 5、岗位职责是基础 * * 绩效管理与绩效指标的制定 常见企业绩效管理失败的主要原因 主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化） 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威） 绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想） 战略性绩效管理系统的基本特征 关注企业长期目标 关注全方位的目标 从注重结果到注重过程 引起企业高层（董事会与经理层）高度重视 企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度 绩效管理的关键流程 确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 企业战略与经营目标 职位分析 职责确定 晋升/加薪 培训/ 奖 励 奖励/考察上司 工作任务调整 沟通/培训/奖励 淘汰 调岗/沟通 脱产培训/降职 确定改进计划 实施、辅导 沟通过程 关键事件 常见的绩效管理模式 职能职责与能力体系 计划任务模式 目标管理（MBO） 关键绩效指标体系（KPI） 平衡计分卡（BSC） 企业发展周期对考核模式选择的影响 主要考核模式 备 注 导入期 职能职责与能力体系、MBO 战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健 成长期 职能职责与能力体系、 KPI、MBO、BSC 战略逐步明确，管理日益规范，注重发展 成熟期 BSC、KPI、MBO 战略明确，管理规范，发展与收益并重 衰退期 KPI、MBO 管理成熟，注重收益 常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为 B、绩效考核维度选择的关键技巧 ?互动：您如何评价员工？ 常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法 佛山日升：月度7:3与6:4 广西西能：各类指标的比例 中兴通讯：两维度考核 企业实战案例分享 C、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法 部门特点 考核方式及重点 部门举例 结果当期可见并易于量化 用当期的MBO或KPI量化指标考核 生产及销售 结果当期可见但不易于量化 选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目） 人事行政 结果远期可见且易于量化 当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核 投资、技术 结果远期可见且不易于量化 当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核 企业文化 结果不确定且量化不确定 当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核 新组建部门 企业投资理财部考核指标表：举例 企业销售部考核指标表：举例 企业技术中心考核指标表：举例 企业人力资源部考核指标表：举例 企业实战案例分享 不同岗位人员的考核问题 岗位工作特点 考核方式及重点 岗位举例 过程及结果均易监控 用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核 生产及后勤 过程及结果均不易监控 当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核 技术人员 结果易监控但过程不易监控 选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目） 销售人员 管理人员 过程易监控但结果不易监控 选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚 投资人员 财务人员 工作任务不确定 当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核 新部门新岗位 管理人员考核指标：考核指标表 特殊人员考核指标：考核指标表 专业人员考核指标：略 企业实战案例分享 某企业生产副总考核指标 考核指标 频率 权重 考核单位 业 绩 指 标 80% 吨加工成本 年度 40％ 总经理 质量（成品率、退换货率、工序不合格率） 年度 20％ 总经理 交货及时率 年度 20％ 总经理 预算执行情况 年度 5% 总经理 有无重大安全事故 年度 5% 总经理 其他相关部门对其所辖部门的满意度 年度 10% 其他相关副总 能 力 指 标 20% 计划能力 年度 25% 总经理、直接下级 组织能力 年度 25% 总经理、直接下级 领导能力 年度 25% 总经理、直