××公司管理咨询标准流程（ppt105）.ppt

替代产品 进入/退出 壁垒 供应商的 讨价还价能力 客户的 讨价还价能力 行业盈利性 分析工具之五：波特的行业结构模型 * 分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P) 技术突破 政府政策/法规变化 国内 国际 品位/生活风格的变化 外部冲击 结构 S 行业 行为 C 生产商 业绩 P 反馈 需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/循环性 供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定/可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入/退出障碍 行业链 供应商讨价还价的能力 用户讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效 营销 定价 容量 广告/促销 新产品/研发 分销 容量变化 扩张/合同 进入/退出 合并/资产剥离 垂直整合 向前/向后整合 垂直合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 研发 组织绩效 财务 盈利性 价值创造 技术进步 人员招聘目标 假设举例 * 使用SCP分析行业的现状与未来 SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解S、C、P之间的联系 目前 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 历史数据 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响 对S最初的影响 对C产生的影响 对P最终的影响 反馈效应 将来 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 预期外部参股 * 分析工具之七：波特的价值链 哪些行业 哪类服务？ 供应链哪些环节？ 地理覆盖面积？ A类 服务 B类 服务 C类 服务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6 行业1 行业2 行业3 * 价值管理的内容 股东价值最大化 制定战略 确定指标 工作计划/预算 绩效测定/奖惩 重视价值创造的企业文化 * 价值管理的关键 驱动因素 帐面价值 + 市场增值 年经济利润(EP) 分解落实 折现现金 流量值 用于衡量各业务的短期总体效益 战略的评估和比较：用于衡量、权衡长期性项目 股东价值 = 生产周期时间 销售回报 单位成本 废品率 劳动生产率 关键价值驱动因素 公司各级用来制订目标和衡量绩效 * 价值管理的支柱 制定战略 确定指标 工作计划/预算 成绩测定/奖惩措施 立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源 将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标 经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标 通过成绩测定和相应的奖惩措施追踪指标的实现进度，激励经理和其他雇员努力实现指标 * 价值是进行资源配置的较好尺度 可较快地计算出来 易于理解 可较容易地将潜在的项目进行评级 可非常方便地用作其它两个指标的辅助性工具 利于不同项目的对比 相对于基准投资回报率较容易理解 考虑了贷币的时间价值  用一个数字即可表示出项目所创造的价值 考虑了贷币的时间价值 相应现金的风险性做出调整 是衡量相互排斥的项目适宜方法 回收期 IRR (内部报酬率) 价值=净现值 (NPV) 标准 优点 缺点 忽略了贷币的时间价值 没有顾及达到回收以后的现金流量 没有考虑不同项目的风险性 潜在假定投资所产生的现金仍以内部收益率的比例进行再投资 没有考虑不同项目的风险性 只明确了回报率并未强调所创造的绝对价值 有些人仍不熟悉这一概念 * 价值管理用于中国公司 目标：增长 问题： 管理资源(资金，人力)：较少 管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列, 战略规划 经营规划 资本规划 人力资源规划 信息不足/不完整/不严谨 获得有利增长的原动力 对远景目标的适宜性进行评估 明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序) 产生增长所需的部分资金 澄清管理及业绩差距 提供机会 对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量) 更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争 提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法) 管理上的改变(以价值管理为共同信念) 公司特点 价值管理方法的贡献 * 运用价值进行资源配置的决策 潜在的项目交易等 1. 投入了多少现金价值？ 2.产出多少现金流量？ 价值 折现为现值 * 价值管理的实施步骤 评估价值 创造潜力 改进经营提高价值创造能力 培育重视价值创造的企业文化 制定关键业绩指标 建立考核奖惩制度 目的 主要活动 关注公司价值状况，充分发掘潜力 评估公司目前价值及与市场的差距 评估公司价值增加的潜力，联系内部流程改进，企业重组，外部购并及出售和财务工程增加价值的机会